Wie kann Lernen als Teil einer Zukunftsstrategie im Unternehmen genutzt werden? Dieser Frage gingen wir im Rahmen unseres diesjährigen Zukunftstages nach, der am 26.11.2025 in Potsdam stattgefunden hat. Neben unserem Zukunftsgespräch mit Expert*innen aus der Praxis und Wissenschaft, luden interaktive Workshops zum Ausprobieren ein.

Lernen als strategische Ressource

In diesem Umfeld wird Lernen zur strategischen Ressource. Es geht nicht mehr um punktuelle Weiterbildungen, sondern um kontinuierliche, kontextbezogene Lernprozesse, die direkt im Arbeitsalltag stattfinden. Unternehmen müssen sich fragen:

Von zentraler Bedeutung war es, den Begriff des Lernens und dessen Bedeutung für Betriebe in Zeiten des Wandels näher zu beleuchten. Denn die Arbeitswelt verändert sich rasant. Digitalisierung, demografische Veränderungen und technologische Innovationen wie Künstliche Intelligenz (KI) stellen Unternehmen vor neue Herausforderungen. Prozesse ändern sich, Tätigkeiten verschwinden oder entstehen neu und damit auch die Anforderungen an Kompetenzen. Während bislang nur rund 11 % der mittelständischen Unternehmen KI aktiv einsetzen (Roloff et al., 2024), ist der Anpassungsdruck bereits spürbar.

Welche Kompetenzen brauchen wir wirklich? Wie bleiben wir handlungs- und zukunftsfähig?

Besonders für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) ist das entscheidend. Sie verfügen oft über begrenzte Ressourcen für klassische Weiterbildungsformate – und genau hier liegt die Chance: Informelles Lernen, das eingebettet in den Arbeitsprozess stattfindet, ist flexibel, praxisnah und kostengünstig. Es befähigt Mitarbeitende, sich eigenständig Wissen anzueignen, mit Unsicherheit umzugehen und aktiv zur Weiterentwicklung ihrer Organisation beizutragen. Typische Verhaltensweisen des informellen Lernens sind das eigenständige Erproben und Anwenden von Problemlösungsstrategien, der Austausch mit anderen sowie die Reflexion über die eigene Arbeitsleistung (Decius & Schaper, 2021).

Unternehmen mit einer lernförderlichen Unternehmenskultur schaffen es, diese Art des Lernens zu fördern und für sich zu nutzen.

Vier Thesen im Gespräch

Im Zukunftsgespräch wurde vor allem ein Blick in die Unternehmenspraxis geworfen und wie Lernen im Betrieb gestaltet werden kann. Zu Gast waren der Geschäftsführer und ein Mitarbeiter von Deine Lieblingsgärtner JB GmbH, ein kleiner Garten- und Landschaftsbaubetrieb aus Brandenburg, und eine Projektleiterin und Expertin für Personalentwicklung der Deutschen Bahn. Das Podium komplementierte die Projektleiterin des Zukunftszentrums Brandenburg und Lernexpertin Denise Gramß. Das Gespräch wurde durch ein Graphic Recording grafisch festgehalten:

Die Moderatorin und Projektkoordinatorin des Zukunftszentrums Brandenburg, Katja Pein, führte durch vier zuvor aufgestellte Thesen:

1. Lernen beginnt nicht bei Weiterbildung, sondern im Arbeitsalltag.

Lernen im betrieblichen Kontext ist weit mehr als die Teilnahme an formalen Weiterbildungsmaßnahmen. Studien zeigen, dass zwischen 70 und 90 % des Lernens am Arbeitsplatz informell erfolgen (Cerasoli et al., 2018). Informelles Lernen findet damit nicht nur sehr häufig statt, sondern ist auch besonders wirksam: Es findet direkt im Arbeitsprozess statt, ist selbstgesteuert und bedarfsorientiert (Decius, 2024). Mitarbeitende lernen genau das, was sie für ihre Arbeit benötigen. Sie lernen etwa durch den Austausch mit Kolleg*innen, durch das Lösen konkreter Probleme oder durch das Ausprobieren neuer Tools (Graf et al., 2022). Gerade in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU), die oft über begrenzte Ressourcen verfügen, ist informelles Lernen ein strategischer Vorteil (Seyda & Köhne-Finster, 2024). Es beginnt dort, wo Arbeit passiert – nicht im Seminarraum, sondern im Alltag.

2. Wo Fehler sein dürfen, ist auch Raum für Lernen.

Psychologische Sicherheit ist eine zentrale Voraussetzung für informelles Lernen. Sie beschreibt das Vertrauen, eigene Gedanken und Fehler äußern zu können, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen (Edmondson, 1999). In einem solchen Umfeld werden Fehler nicht als Schwächen, sondern als Lernimpulse verstanden (Horvath & Klamar, 2025). Eine konstruktive Fehlerkultur fördert die Bereitschaft, Neues auszuprobieren, Erfahrungen zu reflektieren und Wissen zu teilen. Unternehmen können psychologische Sicherheit durch Prinzipien wie Aufrichtigkeit, Verletzlichkeit, Kommunikation und offenen Informationsfluss gezielt fördern (Queckbörner, 2024). Wo Fehler erlaubt sind, entsteht ein Raum für Innovation und kontinuierliche Weiterentwicklung.

3. Personen wollen nicht nicht lernen, es fehlen nur die richtigen (organisationalen) Rahmenbedingungen.

Die Bereitschaft zu lernen ist bei Mitarbeitenden grundsätzlich vorhanden: 63 % möchten aktiv Verantwortung für ihren Lernprozess übernehmen und 94 % sind sich ihrer Wissenslücken bewusst (Graf et al., 2016). Dennoch fehlt es häufig an struktureller Unterstützung. Damit informelles Lernen gelingt, braucht es geeignete (organisationale) Rahmenbedingungen – etwa die Anerkennung von Lernzeit als Arbeitszeit, transparente Regeln zur Nutzung von Lernressourcen und physische Räume für den Austausch (Gramß, 2025; Bartscher & Nissen, 2023). Führungskräfte spielen dabei eine Schlüsselrolle, indem sie Lernprozesse aktiv begleiten und soziale Unterstützung bieten (Blume et al., 2024).

4. Die strategische Etablierung einer Lernkultur im eigenen Betrieb trägt zur Lösung des Fachkräfteproblems bei.

Indem Unternehmen Lernen als integralen Bestandteil der täglichen Arbeit begreifen und fördern, schaffen sie ein Umfeld, in dem Mitarbeitende kontinuierlich Kompetenzen aufbauen und sich weiterentwickeln können (Decius, 2024; Meher et al., 2025). Dies reduziert die Abhängigkeit von externen Fachkräften, da eigene Kompetenzen aufgebaut werden und sowie die Mitarbeiterbindung und die interne Mobilität gestärkt werden (LinkedIn Learning, 2024). Gleichzeitig entsteht Raum für Innovation: Wo Wissen geteilt, Fehler als Lernchancen verstanden und neue Ideen ausprobiert werden dürfen, entwickeln sich kreative Lösungen, die die Wettbewerbsfähigkeit sichern (Horvath & Klamar, 2025). Lernen wird so zur strategischen Ressource – nicht nur zur Fachkräftesicherung, sondern zur Zukunftsfähigkeit des gesamten Betriebs.

Unser Fazit: Lernkultur braucht Haltung, Zeit und Vertrauen

Die Podiumsdiskussion machte deutlich, wie stark Lernen von Haltung und Kultur geprägt ist. Mehrfach wurde betont, dass Führungskräfte eine Schlüsselrolle spielen. Sie müssen Lernräume aktiv eröffnen, Verantwortung teilen und selbst Lernbereitschaft vorleben. Das Praxisbeispiel des Garten- und Landschaftsbaubetriebes zeigte, wie eine offene Fehlerkultur Vertrauen schafft und Mitarbeitende ermutigt, Verantwortung zu übernehmen – ein entscheidender Schritt, um Innovationen voranzutreiben.

Gleichzeitig wurde deutlich, dass Lernkultur nicht verordnet werden kann. Diese entsteht über Zeit, durch gelebte Werte und kontinuierliche Investition in Beziehungen. Unternehmen, die Lernprozesse sichtbar machen und individuelle Bedürfnisse berücksichtigen, fördern nicht nur Kompetenzentwicklung, sondern auch Mitarbeiterbindung.

Insgesamt wurde klar, dass Lernkultur kein kurzzeitiges Projekt ist, sondern ein langfristiger Veränderungsprozess, der Geduld erfordert und bei dem der Mensch im Mittelpunkt steht.

Quellen:

Blume, B. D., Ford, J. K., & Huang, J. L. (2024). Transferring informal learning: The role of manager support in linking learning to performance. Business Horizons, 67(2), 125–136.

Cerasoli, C. P., Alliger, G. M., Donsbach, J. S., Mathieu, J. E., Tannenbaum, S. I., & Orvis, K. A. (2017). Antecedents and outcomes of informal learning behaviors: A meta-analysis. Journal of Business and Psychology, 33(2), 203–230. https://doi.org/10.1007/s10869-017-9492-y

Decius, J. (2024). Das Potenzial des informellen Lernens am Arbeitsplatz. Psychologische Rundschau. https://doi.org/10.1026/0033-3042/a000686

Decius, J., & Schaper, N. (2021). Informelles Lernen am Arbeitsplatz – eine Frage der Demografie und der Branche? PERSONALquarterly, 73(2), 23–29.

Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999

Graf, N., Gramß, D., & Edelkraut, F. (2022). Agiles Lernen – Neue Rollen, Kompetenzen und Methoden im Unternehmenskontext (3. Auflage). Haufe.

Graf, N., Gramß, D., & Heister, M. (2016). Gebrauchsanweisung fürs lebenslange Lernen – Erkenntnisse zur Weiterbildung und wie Betriebe sowie Mitarbeiter sie einsetzen können. Vodafone Stiftung Deutschland. https://www.vodafone-stiftung.de/gebrauchsanweisung-fuers-lebenslange-lernen/

Gramß, D. (2025, Otober 23). Lernen im Unternehmen gestalten und die Rolle von Führung [Videokonferenz]. Zukunftsdonnerstag – Zukunftszentrum Brandenburg.

Gramß, D., & Pillath, P. (2023). Digitales Lernen ist kein Selbstläufer – individuelle und organisationale Voraussetzungen für digitales Lernen. In Lernen im Zeitalter der Digitalisierung (pp. 41–50). Springer Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-658-37901-8_3

Horvath, D., & Klamar, A. (2025). Fehlerkultur – der Motor für Change und Innovation. Wirtschaftspsychologie Aktuell, 2, 16–23.

LinkedIn Learning. (2024). Workplace Learning Report 2024. LinkedIn Learning. https://learning.linkedin.com/resources/workplace-learning-report-2024

Meher, J. R., Mishra, R. K., Panigrahi, R. R., Patel, G., & Jena, L. K. (2023). Does learning culture enhance organizational performance? A serial mediator with knowledge management and organizational intelligence. Knowledge Management Research & Practice, 23(2), 1–12. https://doi.org/10.1080/14778238.2023.2278729

Queckbörner, B. (2024). Psychologische Sicherheit und ihre Bedeutung für eine gesunde Fehlerkultur. Bibliothek Forschung Und Praxis, 48(1), 68–79. https://doi.org/10.1515/bfp-2023-0069

Roloff, M., Papen, M.-C., Märkel, C., & Lundborg, M. (2024). KI und KI-Readiness im Mittelstand – Eine Studie der Mittelstand-Digital Begleitforschung. Begleitforschung Mittelstand-Digital, WIK-Consult GmbH. https://www.mittelstand-digital.de/MD/Redaktion/DE/Publikationen/wik-ki-und-ki-readiness.pdf

Seyda, S., & Köhne-Finster, S. (2024). Weiterbildungskultur in KMU. In KOFA. Institut der deutschen Wirtschaft Köln e. V. https://www.kofa.de/media/Publikationen/Studien/2024-Studie_Weiterbildungkultur-in-KMU.pdf

In einer zunehmend komplexen Arbeitswelt stehen Unternehmen vor der Herausforderung, ihre Mitarbeitenden effizient und bedarfsgerecht weiterzubilden. Klassische Lernformate stoßen dabei oft an ihre Grenzen: Sie sind zeitintensiv, wenig flexibel und nicht immer praxisnah. Microlearning bietet hier eine zeitgemäße Lösung – kompakt, individuell und direkt im Arbeitsalltag integrierbar.

Was ist Microlearning?

Microlearning bezeichnet das Lernen in kleinen, fokussierten Einheiten von etwa 5 bis 15 Minuten. Statt umfangreicher Schulungen oder ganztägiger Seminare erhalten Mitarbeitende gezielte Wissensimpulse, die sich unmittelbar auf ihre Aufgaben beziehen. Das spart nicht nur Zeit, sondern erhöht auch die Relevanz und Motivation beim Lernen.

Besonders in dynamischen Arbeitsumgebungen, in denen Zeit ein knappes Gut ist, punktet Microlearning mit seiner Flexibilität. Lerninhalte lassen sich einfach in den Tagesablauf integrieren – sei es zwischen Meetings, in der Pause oder direkt am Arbeitsplatz.

Vorteile für Unternehmen und Mitarbeitende

Praxisnähe: Inhalte sind direkt auf konkrete Aufgaben und Herausforderungen zugeschnitten.

Selbstbestimmung: Mitarbeitende lernen im eigenen Tempo und nach individuellem Bedarf.

Motivation: Kurze Lerneinheiten wirken weniger belastend und fördern die Lernbereitschaft.

Wissensverankerung: Aus der Kognitionspsychologie ist bekannt, dass kleine Lernportionen besser behalten werden.

Kultur des kontinuierlichen Lernens: Microlearning unterstützt lebensbegleitendes Lernen und stärkt die Innovationsfähigkeit im Unternehmen.

Vielfältige Formate – flexibel einsetzbar

Die Bandbreite an Microlearning-Formaten ist groß und lässt sich leicht an unterschiedliche Lernstile und Unternehmensbedarfe anpassen:

Viele dieser Formate sind mobil verfügbar und können über Smartphone oder Tablet genutzt werden – ideal für den modernen Arbeitsplatz.

Fazit: Lernen neu gedacht

Microlearning ist mehr als ein Trend – es ist ein strategischer Hebel für zukunftsorientierte Personalentwicklung. Unternehmen, die ihren Mitarbeitenden kurze, relevante und leicht zugängliche Lernangebote machen, fördern nicht nur Wissen, sondern auch Eigenverantwortung und Innovationskraft.

Wer Lernen als integralen Bestandteil der Unternehmenskultur etablieren möchte, sollte Microlearning als festen Baustein in seine Weiterbildungsstrategie aufnehmen.

Damit Microlearning erfolgreich genutzt wird, braucht es auch Rahmenbedingungen im Unternehmen. Als Zukunftszentrum Brandenburg unterstützen wir Sie gern dabei. Nehmen Sie mit uns Kontakt auf.

Vom Einzel- zum Gemeinschaftslernen

Individuelles Lernen ist nur der Anfang. Entscheidend ist, wie Unternehmen den Austausch fördern und Lernen kollektiv verankern:

• Bedürfnisse berücksichtigen: Statt Standardlösungen gezielt auf Zielgruppen und Einzelne eingehen.
• Augenhöhe schaffen: Führungskräfte agieren als Lernbegleiter statt als Belehrende.
• Kollaborative Formate nutzen: Barcamps, Lern-Sessions oder Austauschforen fördern Interaktion und Wissensaustausch.

Netzwerke erweitern, Transparenz fördern

Wer nur im eigenen Umfeld bleibt, verschenkt Potenzial. Durch das Teilen von Lernthemen in größeren Netzwerken können Unternehmen auf vielfältige Expertise zugreifen.

Auch wenn viele zunächst zögern, unfertige Ideen zu veröffentlichen: die positiven Rückmeldungen überwiegen.

Erste Schritte für Ihr Unternehmen:

• Starten Sie ein internes Lern-Buddy-System.
• Nutzen Sie Plattformen oder schwarze Bretter für „Ich lerne gerade …“.
• Organisieren Sie alle sechs Wochen einen Lern-Mittagessen.
• Führungskräfte als Lernbegleiter und Empowerment-Katalysatoren

Von Kontrolle zu Empowerment

Führungskräfte prägen die Lernkultur maßgeblich. Empowerment entsteht, wenn Menschen Verantwortung übernehmen, statt sich als Opfer äußerer Umstände zu sehen (Covey, 2013).

Viele Organisationen fördern jedoch das Gegenteil: Tätigkeitsfelder werden eingeengt, Eigeninitiative wenig gefördert oder gar nicht gern gesehen. Die Folge ist Dienst nach Vorschrift.

Erste Schritte für Ihr Unternehmen:

• Führen Sie eine Entscheidungsmatrix ein, die klarstellt, welche Entscheidungen Mitarbeitende eigenständig treffen dürfen.
• Ersetzen Sie „Das haben wir schon immer so gemacht“ durch „Wie könnten wir das verbessern?“
• Führen Sie regelmäßige „Was-wäre-wenn“-Gespräche, um Experimente anzustoßen.

Fehlerkultur etablieren, Experimente fördern

In dynamischen Märkten ist Fehlerfreiheit eine Illusion. Entscheidend ist, aus Fehlern zu lernen. Henry Ford brachte es auf den Punkt: „Scheitern ist einfach die Gelegenheit, noch einmal von vorn zu beginnen – diesmal intelligenter.“ (zit. in Senge, 1990, eigene Übersetzung).

Erste Schritte für Ihr Unternehmen:

• Etablieren Sie einen monatlichen Fehler-Freitag, bei dem Lerngewinne im Fokus stehen.
• Testen Sie kleine Mikroexperimente mit geringem Risiko.
• Belohnen Sie intelligentes Scheitern, nicht nur erfolgreiche Ergebnisse.

Lernförderliche Unternehmenskultur: Freiheit und Anpassungsfähigkeit

Freiheit und Sicherheit in Balance

Leitgedanke:

• So wenig Regeln wie möglich.
• Bestehende Regeln regelmäßig hinterfragen.
• Fehlverhalten Einzelner nicht zur Grundlage für pauschale Einschränkungen machen.

Erste Schritte für Ihr Unternehmen:

• Starten Sie einen Regel-Check und streichen Sie überflüssige Vorschriften.
• Führen Sie eine 90-Tage-Regel ein: Jede neue Regel wird nach drei Monaten überprüft und nur bei Zustimmung beibehalten.
• Machen Sie Entscheidungsfreiräume sichtbar: „In unserem Team darf jeder selbst entscheiden über …“.

Quellen:

Covey, S. R. (2013). The 7 Habits of Highly Effective People: 25th Anniversary Edition. Simon & Schuster.

Senge, P. (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Doubleday.

Wenn Menschen in Organisationen „Nein“ sagen, lohnt es sich, genauer hinzuhören. Denn oft steckt hinter Widerstand nicht Ablehnung – sondern ein wertvoller Impuls.

Widerstand – der unterschätzte Verbündete

Widerstand im Team wird häufig als Störung empfunden: Er verzögert Prozesse, bringt Unruhe und stellt Autoritäten infrage. Doch was, wenn genau darin eine Chance liegt? Was, wenn Widerstand ein Zeichen von Engagement ist – ein Versuch, sich selbst und das Team vor Überforderung, Unsicherheit oder Unklarheit zu schützen?

Es lohnt sich in jedem Fall, Widerstand neu zu betrachten: nicht als Hindernis, sondern als Hinweis. Als Einladung zur Reflexion. Und als Möglichkeit, gemeinsam zu wachsen.

Was ist Widerstand – und warum ist er sinnvoll?

Widerstand ist mehr als bloße Verweigerung. Er ist eine Schutzreaktion, die oft unbewusst abläuft. Menschen zeigen Widerstand, wenn sie ihre Integrität bedroht sehen – sei es durch unklare Erwartungen, fehlende Mitsprache oder überfordernde Veränderungen.
Die Humanistische Psychologie sieht darin etwas Wertvolles: Widerstand hat Sinn. Er zeigt, dass jemand innerlich beteiligt ist – und dass es etwas gibt, das gehört, gesehen oder geklärt werden möchte.

Widerstandsformen erkennen

Widerstand zeigt sich nicht immer laut und deutlich. Manchmal ist er subtil – ein Schweigen, ein Ausweichen, ein „vergessenes“ To-do. Claus Nowak unterscheidet in seiner Matrix zu den Widerstandsformen vier Grundformen:

Widerstandsformen

• Streiten (verbal, aktiv): Debattieren, Nörgeln, Infragestellen
• Agitieren (nonverbal, aktiv): Sabotieren, Intrigieren, Streiken
• Ausweichen (verbal, passiv): Bagatellisieren, Rationalisieren
• Sich entziehen (nonverbal, passiv): Schweigen, Wegbleiben

Warum ist das wichtig?
Wer diese Muster erkennt, kann gezielter reagieren – und den Widerstand als Ausdruck eines Bedürfnisses verstehen.

Vier Strategien im Umgang mit Widerstand

Nicht jeder Widerstand braucht dieselbe Reaktion. Claus Nowak schlägt vier Strategien vor – je nachdem, wie stark die Wirkung ist und wie nachvollziehbar das Anliegen erscheint:

Interventionsstrategien

• Konfrontieren/Isolieren: bei starker negativer Wirkung und geringer Akzeptanz
• Integrieren: bei nachvollziehbaren Anliegen mit Gruppenrelevanz
• Tolerieren: bei verständlichem Einzelwiderstand ohne große Wirkung
• Ignorieren: bei geringer Wirkung und geringer Relevanz

Warum ist das wichtig?
Diese Matrix hilft Führungskräften, situativ angemessen zu handeln – statt reflexhaft zu reagieren. Dabei können folgende Fragen für Führung und Team hilfreich sein:

• Wovor möchte sich mein Gegenüber möglicherweise schützen?
• Welche positive Absicht könnte hinter dem Widerstand stecken?
• Was braucht die Person, um sich konstruktiv einlassen zu können?

Fazit: Entwicklungschance nutzen

Widerstand ist unbequem – aber auch ehrlich. Er zeigt, wo etwas nicht stimmt. Wo Menschen sich nicht sicher fühlen. Oder wo sie sich mehr Beteiligung wünschen. Wer lernt, ihn nicht zu bekämpfen, sondern zu verstehen, wird nicht nur Konflikte lösen – sondern Vertrauen aufbauen.

Wie gehen Sie mit Widerständen im Team um? Stoßen Sie manchmal selbst an Ihre Grenzen und benötigen Unterstützung? Sprechen Sie uns gern an und wir suchen gemeinsam eine Lösung.

Weiterführende Literatur:
Nowak, Claus (2021): Konfliktlandschaften: Konflikte in Organisationen erkennen, analysieren und lösen.

Die Arbeitswelt verändert sich rasant: Digitalisierung, Selbstorganisation und Komplexität fordern neue Fähigkeiten – nicht nur fachlich, sondern vor allem persönlich. Die Studie „Metakompetenzen – Wege zur Selbst-GmbH“ zeigt eindrucksvoll, welche überfachlichen Kompetenzen künftig entscheidend sind.

Was sind Metakompetenzen?

Metakompetenzen sind übergeordnete Fähigkeiten, die Menschen in die Lage versetzen, mit Veränderungen, Unsicherheit und Eigenverantwortung souverän umzugehen. Sie sind nicht an bestimmte Berufe oder Branchen gebunden – sondern bilden die Grundlage für wirksames, gesundes Arbeiten in einer dynamischen Welt.

Die wichtigsten Metakompetenzen im Überblick

Die Studie identifiziert 22 Metakompetenzen, die in Zukunft besonders relevant sind. Im Zentrum stehen:

• Selbstreflexion: Die Fähigkeit, das eigene Denken, Fühlen und Handeln kritisch zu hinterfragen.
• Selbstorganisation: Eigenverantwortliches Planen, Priorisieren und Handeln – auch ohne äußere Steuerung.
• Resilienz: Psychische Widerstandskraft im Umgang mit Druck, Rückschlägen und Unsicherheit.
• Digitale Grundkompetenz: Souveräner Umgang mit digitalen Tools, Plattformen und Informationsflüssen.
• Kommunikationsfähigkeit: Klar, empathisch und zielgerichtet kommunizieren – auch in virtuellen Teams.

Was bedeutet das für Unternehmen?

Die Studie macht deutlich: Metakompetenzen sind kein „Soft Skill“-Bonus, sondern ein zentraler Erfolgsfaktor. Sie entscheiden darüber, ob Mitarbeitende in selbstorganisierten Strukturen bestehen, ob Teams in Krisen handlungsfähig bleiben und ob Organisationen lern- und anpassungsfähig sind.

Fazit

Wer heute in die Entwicklung von Metakompetenzen investiert, stärkt nicht nur die individuelle Resilienz, sondern auch die Zukunftsfähigkeit der gesamten Organisation. Es lohnt sich, diese Kompetenzen gezielt zu fördern – durch Reflexionsräume, Lernformate und eine Kultur, die Selbstverantwortung ernst nimmt.

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Gern unterstützen wir Sie dabei auch in Ihrem Unternehmen Kompetenzen für die Zukunft aufzubauen. Lernen Sie Methoden kennen, die Sie und Ihre Mitarbeitenden dabei unterstützen neue Kompetenzen aufzubauen. Nehmen Sie Kontakt mit uns auf: zukunftszentrum-bb@f-bb.de