Vom Einzel- zum Gemeinschaftslernen

Individuelles Lernen ist nur der Anfang. Entscheidend ist, wie Unternehmen den Austausch fördern und Lernen kollektiv verankern:

• Bedürfnisse berücksichtigen: Statt Standardlösungen gezielt auf Zielgruppen und Einzelne eingehen.
• Augenhöhe schaffen: Führungskräfte agieren als Lernbegleiter statt als Belehrende.
• Kollaborative Formate nutzen: Barcamps, Lern-Sessions oder Austauschforen fördern Interaktion und Wissensaustausch.

Netzwerke erweitern, Transparenz fördern

Wer nur im eigenen Umfeld bleibt, verschenkt Potenzial. Durch das Teilen von Lernthemen in größeren Netzwerken können Unternehmen auf vielfältige Expertise zugreifen.

Auch wenn viele zunächst zögern, unfertige Ideen zu veröffentlichen: die positiven Rückmeldungen überwiegen.

Erste Schritte für Ihr Unternehmen:

• Starten Sie ein internes Lern-Buddy-System.
• Nutzen Sie Plattformen oder schwarze Bretter für „Ich lerne gerade …“.
• Organisieren Sie alle sechs Wochen einen Lern-Mittagessen.
• Führungskräfte als Lernbegleiter und Empowerment-Katalysatoren

Von Kontrolle zu Empowerment

Führungskräfte prägen die Lernkultur maßgeblich. Empowerment entsteht, wenn Menschen Verantwortung übernehmen, statt sich als Opfer äußerer Umstände zu sehen (Covey, 2013).

Viele Organisationen fördern jedoch das Gegenteil: Tätigkeitsfelder werden eingeengt, Eigeninitiative wenig gefördert oder gar nicht gern gesehen. Die Folge ist Dienst nach Vorschrift.

Erste Schritte für Ihr Unternehmen:

• Führen Sie eine Entscheidungsmatrix ein, die klarstellt, welche Entscheidungen Mitarbeitende eigenständig treffen dürfen.
• Ersetzen Sie „Das haben wir schon immer so gemacht“ durch „Wie könnten wir das verbessern?“
• Führen Sie regelmäßige „Was-wäre-wenn“-Gespräche, um Experimente anzustoßen.

Fehlerkultur etablieren, Experimente fördern

In dynamischen Märkten ist Fehlerfreiheit eine Illusion. Entscheidend ist, aus Fehlern zu lernen. Henry Ford brachte es auf den Punkt: „Scheitern ist einfach die Gelegenheit, noch einmal von vorn zu beginnen – diesmal intelligenter.“ (zit. in Senge, 1990, eigene Übersetzung).

Erste Schritte für Ihr Unternehmen:

• Etablieren Sie einen monatlichen Fehler-Freitag, bei dem Lerngewinne im Fokus stehen.
• Testen Sie kleine Mikroexperimente mit geringem Risiko.
• Belohnen Sie intelligentes Scheitern, nicht nur erfolgreiche Ergebnisse.

Lernförderliche Unternehmenskultur: Freiheit und Anpassungsfähigkeit

Freiheit und Sicherheit in Balance

Leitgedanke:

• So wenig Regeln wie möglich.
• Bestehende Regeln regelmäßig hinterfragen.
• Fehlverhalten Einzelner nicht zur Grundlage für pauschale Einschränkungen machen.

Erste Schritte für Ihr Unternehmen:

• Starten Sie einen Regel-Check und streichen Sie überflüssige Vorschriften.
• Führen Sie eine 90-Tage-Regel ein: Jede neue Regel wird nach drei Monaten überprüft und nur bei Zustimmung beibehalten.
• Machen Sie Entscheidungsfreiräume sichtbar: „In unserem Team darf jeder selbst entscheiden über …“.

Quellen:

Covey, S. R. (2013). The 7 Habits of Highly Effective People: 25th Anniversary Edition. Simon & Schuster.

Senge, P. (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Doubleday.

Das Wichtigste in Kürze

Stillstand ist Rückschritt – besonders für kleine und mittlere Unternehmen. Wer zukunftsfähig bleiben will, braucht mehr als Weiterbildungen „von der Stange“. Entscheidend ist eine Lernkultur, in der

• Mitarbeitende selbstbestimmt lernen,
• Organisationen Wissen teilen und aus Fehlern wachsen, und
• Führungskräfte nicht kontrollieren, sondern empowern.

So werden Unternehmen widerstandsfähiger, innovativer – und gestalten den Wandel aktiv mit.

Die Geschwindigkeit des Wandels hat sich dramatisch erhöht. Was gestern noch funktioniert hat, kann morgen bereits überholt sein. Für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) bedeutet das: Stillstand ist Rückschritt. Doch wie gelingt es, nicht nur einzelne Mitarbeitende weiterzubilden, sondern die gesamte Organisation lernfähig zu machen?

Die Antwort liegt nicht in teuren Weiterbildungsprogrammen oder starren Curricula, sondern in einem grundlegenden Wandel der Lernkultur. Entscheidend ist, individuelles Lernen zu fördern, um individuelles Wissen aufzubauen, organisationales Lernen zu ermöglichen und Führungskräfte zu Lernbegleitern zu entwickeln.

Individuelles Lernen: Selbstgesteuert statt fremdbestimmt

Selbststeuerung als Chance

Bevor Unternehmen Geld für aufwendige, unspezifische Kurse ausgeben, lohnt eine grundlegende Reflexion: Woher kommt der Impuls zu lernen? Hilft das Thema bei konkreten Problemen? Ist es wirklich relevant?

Heute ist es einfacher denn je, selbstgesteuert zu lernen. Das Internet bietet unzählige hochwertige Ressourcen, soziale Netzwerke ermöglichen direkten Austausch mit Experten und Gleichgesinnten. So können sich Beschäftigte ohne starre Curricula Wissen aneignen und Lernprozesse individuell anpassen – ein Vorteil gerade bei dynamischen Themen.

Gleichzeitig fehlt bei selbstgesteuertem Lernen oft der vertraute organisierte Rahmen von Schule oder Studium. Der Weg wirkt unsicher, weil Inhalte, Methoden und Abschlüsse nicht vorgegeben sind. Autodidaktisches Lernen bedeutet, sich auf eine Reise mit offenem Ausgang einzulassen.

Lernen leichter machen: Sinn, Ziel, Selbstbestimmung.

Wenn Lernen schwerfällt, liegt das häufig an drei Faktoren:

• Fehlender Sinn: Der Lerninhalt wirkt bedeutungslos.
• Fehlender Zielbezug: Kein Bezug zu den eigenen Zielen.
• Fremdsteuerung: Lernen geschieht auf äußeren Druck hin.

Die Lösung: Inhalte, die diese Kriterien nicht erfüllen, bewusst auslassen und stattdessen Themen verfolgen, die wirklich interessieren und an die individuellen Bedürfnisse angepasst sind.

Den Widerstand gegen Neues überwinden

Veränderung passiert nicht einfach so und ist auch nicht immer leicht. Neues zu lernen, kostet Energie und ist mit Unsicherheit verbunden. Wie Parrish und Beaubien (2019, eigene Übersetzung) schreiben: „Unsere natürliche Neigung, das Neue abzulehnen, ist zum Teil ein normaler Widerstand gegenüber dem Aufwand, der für Veränderungen notwendig ist.“

Besonders bei hoher Arbeitslast nehmen wir Veränderungen als lästig oder gar bedrohlich wahr. Der Schlüssel liegt darin, bewusst innezuhalten: bei Widerstand einen Schritt zurücktreten, durchatmen und reflektieren. Daniel Kahneman empfiehlt, in die Beobachterperspektive zu wechseln, um langsames Denken (System 2) statt automatischem Denken (System 1) zu aktivieren (Kahneman, 2011).

Erste Schritte für Ihr Unternehmen:

• Ermutigen Sie Mitarbeitende, bei Widerstand nachzufragen: „Ist das Thema relevant für mich/uns?“
• Schaffen Sie feste Lernzeiten – auch 30 Minuten pro Woche können reichen.
• Führen Sie eine „Lern-Ampel“ ein: Grün = selbstgewählt und sinnvoll, Rot = fremdbestimmt ohne Bezug.

Quellen:

Parrish, S., & Beaubien, R. (2019). The Great Mental Models Volume 2. Latticework Publishing.

Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.

Weiterbildung ist ein zentraler Schlüssel zur beruflichen Entwicklung und zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Doch obwohl die Weiterbildungsaktivität in deutschen Betrieben auf einem historischen Höchststand ist, bleibt die Beteiligung von Frauen hinter ihren Möglichkeiten zurück – nicht unbedingt in der Teilnahmequote, sondern in der Qualität, Dauer und betrieblichen Unterstützung.

Die IW-Weiterbildungserhebung 2023 zeigt: 93 % der Unternehmen in Deutschland boten im Jahr 2022 Weiterbildungsmaßnahmen an – ein Rekordwert. Im Durchschnitt investierten Unternehmen 1.347 € pro Mitarbeitenden und ermöglichten 20 Weiterbildungsstunden pro Jahr (IW-Trends 2024). In der Industrie ist die Beteiligungsquote mit 96 % besonders hoch, gefolgt von unternehmensnahen Dienstleistern (93,5 %) sowie dem Einzelhandel (89,3 %). Der Großteil der Weiterbildungszeit findet während der bezahlten Arbeitszeit statt – in der Industrie sogar zu über 90 %. Thematisch dominieren berufliches Fachwissen, IT-Anwenderkenntnisse und Branchenwissen. Nachhaltigkeitsthemen spielen bislang eine untergeordnete Rolle.

Dennoch gibt es geschlechtsspezifische Unterschiede in der Weiterbildungsbeteiligung. Laut dem WSI GenderDatenPortal nahmen im Jahr 2022 insgesamt 69 % der erwerbstätigen Frauen an Weiterbildungen teil, gegenüber 63 % der Männer. Frauen sind besonders aktiv in individuellen berufsbezogenen Weiterbildungen (9 % vs. 5 %) und auch bei nicht berufsbezogenen Angeboten (18 % vs. 12 %) (WSI GenderDatenPortal). Der aktuelle WSI Report Nr. 101 (2025) zeigt aber auch, dass Frauen – insbesondere Mütter und Teilzeitbeschäftigte – seltener an mehrtägigen oder intensiven Weiterbildungen teilnehmen. Sie erhalten weniger betriebliche Förderung und absolvieren kürzere Formate, obwohl sie oft mehr Eigeninitiative zeigen (WSI Report 101).

Herausforderungen für Frauen

In Deutschland bieten größere Unternehmen Frauen mehr Unterstützung an. Jedoch senken Teilzeit und prekäre Beschäftigung die Chancen auf Weiterbildung deutlich (Bildungsspiegel.de).
Die Studien zeigen, dass Frauen trotz hoher Teilnahmequoten strukturell benachteiligt sind:

• Teilzeitbeschäftigung: reduziert Zugang zu längeren Formaten.
• Care-Arbeit: schränkt zeitliche Ressourcen ein.
• Fehlende gezielte Ansprache: Angebote sind oft nicht auf Lebensrealitäten von Frauen zugeschnitten.
• Betriebliche Kultur: In KMU fehlt häufig eine strategische Verankerung von Weiterbildung.
  

Lösungsansätze für mehr Chancengleichheit

Um die Weiterbildungsbeteiligung von Frauen zu stärken, sind gezielte Maßnahmen notwendig:

• Flexible Lernformate: Digitale Lernmedien ermöglichen zeit- und ortsunabhängiges Lernen – besonders relevant für Frauen mit Care-Verpflichtungen.
• Betriebliche Lernkultur fördern: Weiterbildung sollte strategisch verankert und als Teil der Personalentwicklung verstanden werden – auch in KMU.
• Gezielte Programme für Frauen: Mentoring, Bildungsurlaub, interne Talentförderung und spezifische Ansprache können die Beteiligung erhöhen.
• Sensibilisierung von Führungskräften: Entscheidungsträger:innen im Betrieb spielen eine Schlüsselrolle bei der Gestaltung inklusiver Weiterbildungsangebote.

Fazit

Die hohe Weiterbildungsaktivität in deutschen Unternehmen bietet große Chancen – auch für Frauen. Doch strukturelle Hemmnisse erfordern gezielte Maßnahmen, um Chancengleichheit zu fördern. Unternehmen, die Weiterbildung strategisch und inklusiv gestalten, profitieren nicht nur von qualifizierten Mitarbeitenden, sondern auch von einer vielfältigen und resilienten Belegschaft.

Sie haben Interesse an dem Thema oder brauchen Unterstützung für die Durchführung der Maßnahmen? Dann nehmen Sie Kontakt mit uns auf!

Wenn Sie mehr über das Thema „Frauen in KMU (kleine und mittlere Unternehmen) – Ansätze zur Förderung der Gleichstellung“ erfahren möchten, klicken Sie hier.

Quellen

IW-Trends 2024: IW-Weiterbildungserhebung 2023. Bildungsspiegel
WSI GenderDatenPortal: Teilnahme an Weiterbildung nach Geschlecht. WSI
WSI Report Nr. 101 (2025): Der Gender Training Gap. Hans-Böckler-Stiftung

Nach einer Sommerpause findet auch ab September 2025 wieder unser regelmäßiges Veranstaltungsformat „Zukunftsdonnerstag“ statt. Der Zukunftsdonnerstag ist ein interaktives Angebot zu spezifischen Themen rund um den digitalen, demografischen und ökologischen Wandel. Alle zwei Wochen informieren wir in einer 1-stündigen Online-Veranstaltung über zukunftsweisende Themen für Ihre Arbeit im Unternehmen.

Hier finden Sie alle Themen und Termine für unsere Zukunftsdonnerstage von September bis Dezember 2025 im Überblick:

11.09. 10:00 – 11:00 Uhr – Die Kunst des Promptings in einer KI-gesteuerten Welt
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25.09. 12:00 – 13:00 Uhr – Social Media leicht gemacht – mit KI zum smarten Auftritt
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09.10. 13:00 – 14:00 Uhr – Kleine Lerneinheiten, die Lust auf mehr machen – Microlearning mit Learning Nuggets
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23.10. 09:00 – 10:00 Uhr – Lernen im Unternehmen gestalten und die Rolle von Führung
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06.11. 13:00 – 14:00 Uhr – „Gestärkt in die Zukunft blicken“ – ein resilienter Ausblick
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20.11. 14:00 – 15:00 Uhr – Avatare, Podcasts, Chatbots – so bringen Sie Ihr Marketing auf das nächste Level
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04.12. 15:00 – 16:00 Uhr – Was bedeutet die europäische KI-Verordnung (AI Act) für Beschäftigte und Betriebsräte?
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18.12. 09:00 – 10:00 Uhr – Mehr Frauen für KMU – Gleichstellung als Wettbewerbsvorteil
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Für Sie, Ihre Kolleg*innen oder unterwegs – Das Programm „Zukunftsdonnerstag September bis Dezember 2025“ als Übersicht und Download

Wenn Menschen in Organisationen „Nein“ sagen, lohnt es sich, genauer hinzuhören. Denn oft steckt hinter Widerstand nicht Ablehnung – sondern ein wertvoller Impuls.

Widerstand – der unterschätzte Verbündete

Widerstand im Team wird häufig als Störung empfunden: Er verzögert Prozesse, bringt Unruhe und stellt Autoritäten infrage. Doch was, wenn genau darin eine Chance liegt? Was, wenn Widerstand ein Zeichen von Engagement ist – ein Versuch, sich selbst und das Team vor Überforderung, Unsicherheit oder Unklarheit zu schützen?

Es lohnt sich in jedem Fall, Widerstand neu zu betrachten: nicht als Hindernis, sondern als Hinweis. Als Einladung zur Reflexion. Und als Möglichkeit, gemeinsam zu wachsen.

Was ist Widerstand – und warum ist er sinnvoll?

Widerstand ist mehr als bloße Verweigerung. Er ist eine Schutzreaktion, die oft unbewusst abläuft. Menschen zeigen Widerstand, wenn sie ihre Integrität bedroht sehen – sei es durch unklare Erwartungen, fehlende Mitsprache oder überfordernde Veränderungen.
Die Humanistische Psychologie sieht darin etwas Wertvolles: Widerstand hat Sinn. Er zeigt, dass jemand innerlich beteiligt ist – und dass es etwas gibt, das gehört, gesehen oder geklärt werden möchte.

Widerstandsformen erkennen

Widerstand zeigt sich nicht immer laut und deutlich. Manchmal ist er subtil – ein Schweigen, ein Ausweichen, ein „vergessenes“ To-do. Claus Nowak unterscheidet in seiner Matrix zu den Widerstandsformen vier Grundformen:

Widerstandsformen

• Streiten (verbal, aktiv): Debattieren, Nörgeln, Infragestellen
• Agitieren (nonverbal, aktiv): Sabotieren, Intrigieren, Streiken
• Ausweichen (verbal, passiv): Bagatellisieren, Rationalisieren
• Sich entziehen (nonverbal, passiv): Schweigen, Wegbleiben

Warum ist das wichtig?
Wer diese Muster erkennt, kann gezielter reagieren – und den Widerstand als Ausdruck eines Bedürfnisses verstehen.

Vier Strategien im Umgang mit Widerstand

Nicht jeder Widerstand braucht dieselbe Reaktion. Claus Nowak schlägt vier Strategien vor – je nachdem, wie stark die Wirkung ist und wie nachvollziehbar das Anliegen erscheint:

Interventionsstrategien

• Konfrontieren/Isolieren: bei starker negativer Wirkung und geringer Akzeptanz
• Integrieren: bei nachvollziehbaren Anliegen mit Gruppenrelevanz
• Tolerieren: bei verständlichem Einzelwiderstand ohne große Wirkung
• Ignorieren: bei geringer Wirkung und geringer Relevanz

Warum ist das wichtig?
Diese Matrix hilft Führungskräften, situativ angemessen zu handeln – statt reflexhaft zu reagieren. Dabei können folgende Fragen für Führung und Team hilfreich sein:

• Wovor möchte sich mein Gegenüber möglicherweise schützen?
• Welche positive Absicht könnte hinter dem Widerstand stecken?
• Was braucht die Person, um sich konstruktiv einlassen zu können?

Fazit: Entwicklungschance nutzen

Widerstand ist unbequem – aber auch ehrlich. Er zeigt, wo etwas nicht stimmt. Wo Menschen sich nicht sicher fühlen. Oder wo sie sich mehr Beteiligung wünschen. Wer lernt, ihn nicht zu bekämpfen, sondern zu verstehen, wird nicht nur Konflikte lösen – sondern Vertrauen aufbauen.

Wie gehen Sie mit Widerständen im Team um? Stoßen Sie manchmal selbst an Ihre Grenzen und benötigen Unterstützung? Sprechen Sie uns gern an und wir suchen gemeinsam eine Lösung.

Weiterführende Literatur:
Nowak, Claus (2021): Konfliktlandschaften: Konflikte in Organisationen erkennen, analysieren und lösen.