Ab sofort gibt es die Themen des Zukunftszentrums Brandenburgs auch zum Hören: Die erste Folge unseres brandneuen Podcast „Schrittweise anders“ ist veröffentlicht. Hier berichten wir über Entwicklungen, Erfahrungen aus der Praxis und zeigen, wie Unternehmen Schritt für Schritt Wandel gestalten können.
Neue Folgen gibt es jeden Monat, hören Sie jetzt in die erste Folge rein:
66 % der Menschen in Deutschland fühlen sich manchmal oder häufig gestresst. Unter den 18-39-Jährigen sind es sogar 83 % (Techniker Krankenkasse [TK], 2025). Gleichzeitig gelingt es nur wenigen, gesund damit umzugehen. In Brandenburg schaffen es laut DKV‑Report 2025 lediglich 22,3 % der Befragten, Stress wirksam zu regulieren (Froböse & Wallmann-Sperlich, 2025).
Diese Zahlen sind alarmierend angesichts der Tatsache, dass Stress Auslöser zahlreicher Erkrankungen ist und somit sowohl unser körperliches als auch mentales Wohlbefinden einschränkt (Brinkmann, 2021). Dabei spielt der Beruf eine zentrale Rolle, denn Arbeit zählt zu den Hauptursachen von Stress. Nicht nur ein Übermaß an Arbeit, sondern u.a. auch Termindruck, häufige Unterbrechungen, Überstunden und Informationsflut belasten dabei Arbeitnehmende (TK, 2025). Letzteres kann auch auf die zunehmende Digitalisierung der Arbeitswelt zurückgeführt werden. Denn Prozesse wandeln und beschleunigen sich, neue digitale Tools werden eingesetzt, sodass wir immer mehr Informationen auf schnellere Weise verarbeiten müssen. Es kommt zur Arbeitsverdichtung. Dies wird auch als digitaler Stress bezeichnet (Bausch, 2024).
Um dieser Entwicklung entgegenzuwirken, können auch Betriebe einiges unternehmen. Doch bevor wir Tipps und Anregungen geben, möchten wir das Konzept von Stress näher beleuchten.
Stress wurde historisch aus verschiedenen Perspektiven betrachtet. Frühere, reaktionsorientierte Ansätze beschrieben Stress als körperliche Kampf‑oder‑Flucht‑Reaktion auf Bedrohungen (Brinkmann, 2021). Hans Selye prägte anschließend den Begriff der „Stressoren“ und entwickelte das dreiphasige Stressmodell aus Alarmreaktion, Widerstand und Erschöpfung (Brinkmann, 2021). Diese frühen Modelle fokussierten vor allem körperliche Prozesse.
Neuere Ansätze betonen dagegen die mentale und subjektive Komponente. Die Stresstheorie nach Lazarus & Folkman (1984) versteht Stress als Ergebnis einer Bewertung. Die Anforderungen der Umwelt treffen auf die individuelle Fähigkeit, diese zu bewältigen. Erst wenn Anforderungen die eigenen Ressourcen zu übersteigen scheinen, entsteht Stress (Probst, 2022). Das erklärt, warum Menschen dieselbe Situation unterschiedlich erleben.
Zentral ist hierbei die Unterscheidung zwischen Eustress und Distress. Während Distress als belastend und überfordernd erlebt wird, beschreibt Eustress positiven, aktivierenden Stress, der Motivation und Leistungsfähigkeit fördern kann (Brinkmann, 2021).
Wie stark Stress erlebt wird, hängt zudem von vorhandenen Ressourcen und Bewältigungsstrategien ab, wie beispielsweise von der eigenen Selbstwirksamkeit, Resilienz, der sozialen Unterstützung oder einer guten Arbeitsorganisation. Individuelle und soziale Ressourcen können Anforderungen abfedern und das Stresserleben reduzieren (Lazarus & Folkman, 1984).
Stress lässt sich somit definieren als „jedes Ereignis, in dem äußere oder innere Anforderungen die Anpassungsfähigkeit eines Individuums beanspruchen oder übersteigen“ (Probst, 2022, S. 9).
Stress ist dabei kein fixer Zustand, sondern ein dynamischer Prozess aus Anforderungen, Bewertung und verfügbaren Ressourcen.
Durch die Definition wird deutlich, dass bei der Stressbewältigung im Innen (bei den Individuen) oder im Außen (in ihrer Umwelt) angesetzt werden kann. Es können sowohl die individuellen Bewältigungs- und Anpassungsfähigkeiten gestärkt werden, also auch die externen Gegebenheiten und Anforderungen angepasst oder reduziert werden.
Im betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM) unterscheidet man daher die Verhaltens- und Verhältnisprävention. Während die Verhaltensprävention an der Veränderung des Verhaltens der Mitarbeitenden ansetzt, adressiert die Verhältnisprävention die Arbeitsumgebung (siehe Abbildung 1).
Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) stehen in Bezug auf das Stressmanagement im Rahmen ihres BGM vor besonderen Herausforderungen, da sie häufig mit knappen Budgets auskommen müssen, spezialisiertes Personal womöglich fehlt und eine große operative Belastung besteht. Nichtsdestotrotz können auch KMU Maßnahmen angehen, um Stress innerhalb der Belegschaft zu reduzieren. Basierend auf Uhle & Treier (2019) können wir folgende Tipps an die Hand geben:
Bevor Maßnahmen geplant werden, sollten KMU zunächst verstehen, wo ihre spezifischen Herausforderungen liegen. Bereits eine kompakte Standortanalyse in Form eines kurzen Fragebogens zu Belastungen oder eines Teamworkshop zu aktuellen Herausforderungen hilft enorm, um herauszufinden, welche besonderen Stressoren im Betrieb bestehen.
Viele KMU fühlen sich von der Vielzahl möglicher Maßnahmen überfordert. Die Literatur zeigt jedoch klar, dass Fokussierung der Schlüssel ist. Auf Basis der Standortanalyse sollten nur ein bis zwei prioritäre Handlungsfelder pro Jahr gewählt werden, idealerweise jene, die sowohl belastungsseitig kritisch sind als auch schnell verbessert werden können. Typische Problemfelder in KMU sind psychosoziale Belastungen und Erschöpfung. Ein klarer Fokus erleichtert die Umsetzung und erhöht die Wirksamkeit.
Ein häufiges Missverständnis im BGM besteht darin, sich nur auf individuelle Maßnahmen wie Kurse zu konzentrieren. Doch die Kombination von Verhaltens- und Verhältnisprävention ist entscheidend. In KMU bedeutet das: nicht nur Workshops zu Stresskompetenz und Resilienz anbieten, sondern parallel Arbeitsbedingungen optimieren. Dazu gehören klare Prozesse, Pausenregeln oder transparente Arbeitszeitmodelle. Die Doppelstrategie sorgt dafür, dass individuelle Verhaltensänderungen im Alltag nicht verpuffen.
Führung ist einer der wichtigsten Einflussfaktoren für die Gesundheit der Belegschaft, unabhängig von der Unternehmensgröße. Führungskräfte prägen durch Verhalten, Kommunikation und Organisation den Alltag. Gleichzeitig fehlt ihnen häufig Zeit oder Wissen für gesundheitsgerechte Führung. KMU können hier mit kleinen, praxisnahen Maßnahmen wie beispielsweise regelmäßige Mitarbeiter- und Teamgespräche und wertschätzendes Feedback große Wirkung erzielen. Gute Führung wirkt präventiv gegen Stress, Burnout und Konflikte und stärkt Motivation und Bindung. Mehr zum Thema finden Sie im Artikel Fachkräftesicherung für ein gesundes Betriebsklima.
Stress, Müdigkeit und Schlafprobleme sind laut Uhle & Treier zentrale Gesundheitsrisiken. Rund 47 % der Beschäftigten berichten über regelmäßige Erschöpfung oder Schlafstörungen. Deshalb eignen sich gerade für KMU kurze, leicht integrierbare Maßnahmen besonders gut: Mikropausen, Atemübungen, kurze Schulungen zum Zeitmanagement oder eine unternehmenseigene „Ruhezeit“ ohne E-Mail-Erwartungen. Solche Mini-Interventionen funktionieren ohne große Budgets und können dennoch das Stressniveau spürbar senken.
Sie möchten raus aus dem Dauerstress und passende Maßnahmen für Ihren Betrieb identifizieren? Wir beraten Sie gerne. Nehmen Sie einfach mit uns Kontakt auf.
Quellen:
Bausch, D. (2024). Digitaler Stress: Schattenseite der neuen Arbeitswelt. Haufe-Lexware.
Brinkmann, R. (2021). Angewandte Gesundheitspsychologie (2. Auflage). Pearson.
Froböse, I., & Wallmann-Sperlich, B. (2025). DKV-Report 2025: Wie gesund lebt Deutschland? DKV Deutsche Krankenversicherung. https://www.dkv.com/downloads/DKV-Report-2025-Bericht.pdf
Lazarus, R. S., & Folkman, S. (1984). Stress, appraisal, and coping. Springer.
Probst, C. (2022). Coping im Kontext von Zeitmanagement und dem Konzept der Achtsamkeit – eine qualitative Studie zu Stress am Arbeitsplatz, Arbeitspapiere der FOM (Vol. 84). FOM Hochschule für Oekonomie & Management. https://www.econstor.eu/handle/10419/262145
Techniker Krankenkasse. (2025). TK-Stressreport 2025. Techniker Krankenkasse. https://www.tk.de/presse/themen/praevention/gesundheitsstudien/stressreport-2025-2206714
Uhle, T., & Treier, M. (2019). Betriebliches Gesundheitsmanagement: Gesundheitsförderung in der Arbeitswelt – Mitarbeiter einbinden, Prozesse gestalten, Erfolge messen (4. Auflage). Springer Fachmedien Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-25410-0
Nach einer kleinen Winterpause findet auch ab Februar 2026 wieder unser regelmäßiges Veranstaltungsformat „Zukunftsdonnerstag“ statt. Der Zukunftsdonnerstag ist ein interaktives Angebot zu spezifischen Themen rund um den digitalen, demografischen und ökologischen Wandel. Alle zwei Wochen informieren wir in einer 1-stündigen Online-Veranstaltung über zukunftsweisende Themen für Ihre Arbeit im Unternehmen.
Hier finden Sie alle Themen und Termine für unsere Zukunftsdonnerstage von Februar bis Juni 2026 im Überblick:
05.02. – 09 bis 10 Uhr – Stark durch die Ausbildung: Stress verstehen, Resilienz stärken
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19.02. – 11 bis 12 Uhr – Einfach gut starten – digitales Onboarding in der Praxis
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05.03. – 11 bis 12 Uhr – Cobots in KMU: Praxisnaher Einsatz und konkreter Nutzen
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19.03. – 10 bis 11 Uhr – Empowerment am Arbeitsplatz – Mitarbeitende stärken & Potenziale sichtbar machen
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09.04. – 12 bis 13 Uhr – KI-Vereinbarungen im Betrieb erarbeiten
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23.04. – 11 bis 12 Uhr – 3D-Druck im KMU: Wann sinnvoll – und wofür lohnt es sich wirklich?
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07.05. – 10 bis 11 Uhr – Agieren statt reagieren: Führung durch Strukturen und Prozesse aktiv gestalten
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21.05. – 14 bis 15 Uhr – Avatare, Podcasts, Chatbots – so bringen Sie Ihr Marketing auf das nächste Level
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18.06. – 09 bis 10 Uhr – Digitale Gesundheitsförderung im KMU – zwischen Anspruch und Realität
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Wie kann Lernen als Teil einer Zukunftsstrategie im Unternehmen genutzt werden? Dieser Frage gingen wir im Rahmen unseres diesjährigen Zukunftstages nach, der am 26.11.2025 in Potsdam stattgefunden hat. Neben unserem Zukunftsgespräch mit Expert*innen aus der Praxis und Wissenschaft, luden interaktive Workshops zum Ausprobieren ein. Aus den Erkenntnissen des Tages und zuvor geführten Interviews entstand ein Praxisreport zur Etablierung einer Lernkultur in kleinen und mittleren Unternehmen.
Von zentraler Bedeutung war es, den Begriff des Lernens und dessen Bedeutung für Betriebe in Zeiten des Wandels näher zu beleuchten. Denn die Arbeitswelt verändert sich rasant. Digitalisierung, demografische Veränderungen und technologische Innovationen wie Künstliche Intelligenz (KI) stellen Unternehmen vor neue Herausforderungen. Prozesse ändern sich, Tätigkeiten verschwinden oder entstehen neu und damit auch die Anforderungen an Kompetenzen. Während bislang nur rund 11 % der mittelständischen Unternehmen KI aktiv einsetzen (Roloff et al., 2024), ist der Anpassungsdruck bereits spürbar.
In diesem Umfeld wird Lernen zur strategischen Ressource. Es geht nicht mehr um punktuelle Weiterbildungen, sondern um kontinuierliche, kontextbezogene Lernprozesse, die direkt im Arbeitsalltag stattfinden. Unternehmen müssen sich fragen:
Welche Kompetenzen brauchen wir wirklich? Wie bleiben wir handlungs- und zukunftsfähig?
Besonders für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) ist das entscheidend. Sie verfügen oft über begrenzte Ressourcen für klassische Weiterbildungsformate – und genau hier liegt die Chance: Informelles Lernen, das eingebettet in den Arbeitsprozess stattfindet, ist flexibel, praxisnah und kostengünstig. Es befähigt Mitarbeitende, sich eigenständig Wissen anzueignen, mit Unsicherheit umzugehen und aktiv zur Weiterentwicklung ihrer Organisation beizutragen. Typische Verhaltensweisen des informellen Lernens sind das eigenständige Erproben und Anwenden von Problemlösungsstrategien, der Austausch mit anderen sowie die Reflexion über die eigene Arbeitsleistung (Decius & Schaper, 2021).
Unternehmen mit einer lernförderlichen Unternehmenskultur schaffen es, diese Art des Lernens zu fördern und für sich zu nutzen.
Im Zukunftsgespräch wurde vor allem ein Blick in die Unternehmenspraxis geworfen und wie Lernen im Betrieb gestaltet werden kann. Zu Gast waren der Geschäftsführer und ein Mitarbeiter von Deine Lieblingsgärtner JB GmbH, ein kleiner Garten- und Landschaftsbaubetrieb aus Brandenburg, und eine Projektleiterin und Expertin für Personalentwicklung der Deutschen Bahn. Das Podium komplementierte die Projektleiterin des Zukunftszentrums Brandenburg und Lernexpertin Denise Gramß. Das Gespräch wurde durch ein Graphic Recording grafisch festgehalten:
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Mehr InformationenDie Moderatorin und Projektkoordinatorin des Zukunftszentrums Brandenburg, Katja Pein, führte durch vier zuvor aufgestellte Thesen:
Lernen im betrieblichen Kontext ist weit mehr als die Teilnahme an formalen Weiterbildungsmaßnahmen. Studien zeigen, dass zwischen 70 und 90 % des Lernens am Arbeitsplatz informell erfolgen (Cerasoli et al., 2018). Informelles Lernen findet damit nicht nur sehr häufig statt, sondern ist auch besonders wirksam: Es findet direkt im Arbeitsprozess statt, ist selbstgesteuert und bedarfsorientiert (Decius, 2024). Mitarbeitende lernen genau das, was sie für ihre Arbeit benötigen. Sie lernen etwa durch den Austausch mit Kolleg*innen, durch das Lösen konkreter Probleme oder durch das Ausprobieren neuer Tools (Graf et al., 2022). Gerade in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU), die oft über begrenzte Ressourcen verfügen, ist informelles Lernen ein strategischer Vorteil (Seyda & Köhne-Finster, 2024). Es beginnt dort, wo Arbeit passiert – nicht im Seminarraum, sondern im Alltag.
Psychologische Sicherheit ist eine zentrale Voraussetzung für informelles Lernen. Sie beschreibt das Vertrauen, eigene Gedanken und Fehler äußern zu können, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen (Edmondson, 1999). In einem solchen Umfeld werden Fehler nicht als Schwächen, sondern als Lernimpulse verstanden (Horvath & Klamar, 2025). Eine konstruktive Fehlerkultur fördert die Bereitschaft, Neues auszuprobieren, Erfahrungen zu reflektieren und Wissen zu teilen. Unternehmen können psychologische Sicherheit durch Prinzipien wie Aufrichtigkeit, Verletzlichkeit, Kommunikation und offenen Informationsfluss gezielt fördern (Queckbörner, 2024). Wo Fehler erlaubt sind, entsteht ein Raum für Innovation und kontinuierliche Weiterentwicklung.
Die Bereitschaft zu lernen ist bei Mitarbeitenden grundsätzlich vorhanden: 63 % möchten aktiv Verantwortung für ihren Lernprozess übernehmen und 94 % sind sich ihrer Wissenslücken bewusst (Graf et al., 2016). Dennoch fehlt es häufig an struktureller Unterstützung. Damit informelles Lernen gelingt, braucht es geeignete (organisationale) Rahmenbedingungen – etwa die Anerkennung von Lernzeit als Arbeitszeit, transparente Regeln zur Nutzung von Lernressourcen und physische Räume für den Austausch (Gramß, 2025; Bartscher & Nissen, 2023). Führungskräfte spielen dabei eine Schlüsselrolle, indem sie Lernprozesse aktiv begleiten und soziale Unterstützung bieten (Blume et al., 2024).
Indem Unternehmen Lernen als integralen Bestandteil der täglichen Arbeit begreifen und fördern, schaffen sie ein Umfeld, in dem Mitarbeitende kontinuierlich Kompetenzen aufbauen und sich weiterentwickeln können (Decius, 2024; Meher et al., 2025). Dies reduziert die Abhängigkeit von externen Fachkräften, da eigene Kompetenzen aufgebaut werden und sowie die Mitarbeiterbindung und die interne Mobilität gestärkt werden (LinkedIn Learning, 2024). Gleichzeitig entsteht Raum für Innovation: Wo Wissen geteilt, Fehler als Lernchancen verstanden und neue Ideen ausprobiert werden dürfen, entwickeln sich kreative Lösungen, die die Wettbewerbsfähigkeit sichern (Horvath & Klamar, 2025). Lernen wird so zur strategischen Ressource – nicht nur zur Fachkräftesicherung, sondern zur Zukunftsfähigkeit des gesamten Betriebs.
Die Podiumsdiskussion machte deutlich, wie stark Lernen von Haltung und Kultur geprägt ist. Mehrfach wurde betont, dass Führungskräfte eine Schlüsselrolle spielen. Sie müssen Lernräume aktiv eröffnen, Verantwortung teilen und selbst Lernbereitschaft vorleben. Das Praxisbeispiel des Garten- und Landschaftsbaubetriebes zeigte, wie eine offene Fehlerkultur Vertrauen schafft und Mitarbeitende ermutigt, Verantwortung zu übernehmen – ein entscheidender Schritt, um Innovationen voranzutreiben.
Gleichzeitig wurde deutlich, dass Lernkultur nicht verordnet werden kann. Diese entsteht über Zeit, durch gelebte Werte und kontinuierliche Investition in Beziehungen. Unternehmen, die Lernprozesse sichtbar machen und individuelle Bedürfnisse berücksichtigen, fördern nicht nur Kompetenzentwicklung, sondern auch Mitarbeiterbindung.
Insgesamt wurde klar, dass Lernkultur kein kurzzeitiges Projekt ist, sondern ein langfristiger Veränderungsprozess, der Geduld erfordert und bei dem der Mensch im Mittelpunkt steht.
Die komplette Aufzeichnung des Zukunftsgesprächs finden Sie hier.
Im dazugehörigen Praxisreport sind die Erkenntnisse strukturiert aufbereitet und mit praxisnahen Empfehlungen und Methoden untermauert. Jetzt reinlesen!
Quellen:
Blume, B. D., Ford, J. K., & Huang, J. L. (2024). Transferring informal learning: The role of manager support in linking learning to performance. Business Horizons, 67(2), 125–136.
Cerasoli, C. P., Alliger, G. M., Donsbach, J. S., Mathieu, J. E., Tannenbaum, S. I., & Orvis, K. A. (2017). Antecedents and outcomes of informal learning behaviors: A meta-analysis. Journal of Business and Psychology, 33(2), 203–230. https://doi.org/10.1007/s10869-017-9492-y
Decius, J. (2024). Das Potenzial des informellen Lernens am Arbeitsplatz. Psychologische Rundschau. https://doi.org/10.1026/0033-3042/a000686
Decius, J., & Schaper, N. (2021). Informelles Lernen am Arbeitsplatz – eine Frage der Demografie und der Branche? PERSONALquarterly, 73(2), 23–29.
Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999
Graf, N., Gramß, D., & Edelkraut, F. (2022). Agiles Lernen – Neue Rollen, Kompetenzen und Methoden im Unternehmenskontext (3. Auflage). Haufe.
Graf, N., Gramß, D., & Heister, M. (2016). Gebrauchsanweisung fürs lebenslange Lernen – Erkenntnisse zur Weiterbildung und wie Betriebe sowie Mitarbeiter sie einsetzen können. Vodafone Stiftung Deutschland. https://www.vodafone-stiftung.de/gebrauchsanweisung-fuers-lebenslange-lernen/
Gramß, D. (2025, Otober 23). Lernen im Unternehmen gestalten und die Rolle von Führung [Videokonferenz]. Zukunftsdonnerstag – Zukunftszentrum Brandenburg.
Gramß, D., & Pillath, P. (2023). Digitales Lernen ist kein Selbstläufer – individuelle und organisationale Voraussetzungen für digitales Lernen. In Lernen im Zeitalter der Digitalisierung (pp. 41–50). Springer Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-658-37901-8_3
Horvath, D., & Klamar, A. (2025). Fehlerkultur – der Motor für Change und Innovation. Wirtschaftspsychologie Aktuell, 2, 16–23.
LinkedIn Learning. (2024). Workplace Learning Report 2024. LinkedIn Learning. https://learning.linkedin.com/resources/workplace-learning-report-2024
Meher, J. R., Mishra, R. K., Panigrahi, R. R., Patel, G., & Jena, L. K. (2023). Does learning culture enhance organizational performance? A serial mediator with knowledge management and organizational intelligence. Knowledge Management Research & Practice, 23(2), 1–12. https://doi.org/10.1080/14778238.2023.2278729
Queckbörner, B. (2024). Psychologische Sicherheit und ihre Bedeutung für eine gesunde Fehlerkultur. Bibliothek Forschung Und Praxis, 48(1), 68–79. https://doi.org/10.1515/bfp-2023-0069
Roloff, M., Papen, M.-C., Märkel, C., & Lundborg, M. (2024). KI und KI-Readiness im Mittelstand – Eine Studie der Mittelstand-Digital Begleitforschung. Begleitforschung Mittelstand-Digital, WIK-Consult GmbH. https://www.mittelstand-digital.de/MD/Redaktion/DE/Publikationen/wik-ki-und-ki-readiness.pdf
Seyda, S., & Köhne-Finster, S. (2024). Weiterbildungskultur in KMU. In KOFA. Institut der deutschen Wirtschaft Köln e. V. https://www.kofa.de/media/Publikationen/Studien/2024-Studie_Weiterbildungkultur-in-KMU.pdf
In einer zunehmend komplexen Arbeitswelt stehen Unternehmen vor der Herausforderung, ihre Mitarbeitenden effizient und bedarfsgerecht weiterzubilden. Klassische Lernformate stoßen dabei oft an ihre Grenzen: Sie sind zeitintensiv, wenig flexibel und nicht immer praxisnah. Microlearning bietet hier eine zeitgemäße Lösung – kompakt, individuell und direkt im Arbeitsalltag integrierbar.
Microlearning bezeichnet das Lernen in kleinen, fokussierten Einheiten von etwa 5 bis 15 Minuten. Statt umfangreicher Schulungen oder ganztägiger Seminare erhalten Mitarbeitende gezielte Wissensimpulse, die sich unmittelbar auf ihre Aufgaben beziehen. Das spart nicht nur Zeit, sondern erhöht auch die Relevanz und Motivation beim Lernen.
Besonders in dynamischen Arbeitsumgebungen, in denen Zeit ein knappes Gut ist, punktet Microlearning mit seiner Flexibilität. Lerninhalte lassen sich einfach in den Tagesablauf integrieren – sei es zwischen Meetings, in der Pause oder direkt am Arbeitsplatz.
Praxisnähe: Inhalte sind direkt auf konkrete Aufgaben und Herausforderungen zugeschnitten.
Selbstbestimmung: Mitarbeitende lernen im eigenen Tempo und nach individuellem Bedarf.
Motivation: Kurze Lerneinheiten wirken weniger belastend und fördern die Lernbereitschaft.
Wissensverankerung: Aus der Kognitionspsychologie ist bekannt, dass kleine Lernportionen besser behalten werden.
Kultur des kontinuierlichen Lernens: Microlearning unterstützt lebensbegleitendes Lernen und stärkt die Innovationsfähigkeit im Unternehmen.
Die Bandbreite an Microlearning-Formaten ist groß und lässt sich leicht an unterschiedliche Lernstile und Unternehmensbedarfe anpassen:
Viele dieser Formate sind mobil verfügbar und können über Smartphone oder Tablet genutzt werden – ideal für den modernen Arbeitsplatz.
Microlearning ist mehr als ein Trend – es ist ein strategischer Hebel für zukunftsorientierte Personalentwicklung. Unternehmen, die ihren Mitarbeitenden kurze, relevante und leicht zugängliche Lernangebote machen, fördern nicht nur Wissen, sondern auch Eigenverantwortung und Innovationskraft.
Wer Lernen als integralen Bestandteil der Unternehmenskultur etablieren möchte, sollte Microlearning als festen Baustein in seine Weiterbildungsstrategie aufnehmen.
Damit Microlearning erfolgreich genutzt wird, braucht es auch Rahmenbedingungen im Unternehmen. Als Zukunftszentrum Brandenburg unterstützen wir Sie gern dabei. Nehmen Sie mit uns Kontakt auf.
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