Der Mensch ist ein Gewohnheitstier und so stehen Personen einer Veränderung des Status quo häufig eher kritisch gegenüber. Darüber können Geschäftsführende oder Veränderungsbeauftragte in Unternehmen ein Lied singen. Egal ob es um die Einführung eines neuen digitalen Tools, von Nachhaltigkeitsmaßnahmen oder einer Umstrukturierung geht, die Veränderung trifft nicht selten auf viele Kritiker*innen und droht deswegen zu scheitern.
Durch (in)formelle Kommunikation Veränderung vorantreiben
Eines ist klar: Veränderung muss von den Menschen in der Organisation getragen werden. Es reicht nicht aus, diese einmal anzukündigen. Ein kontinuierlicher und transparenter Kommunikationsfluss muss gewährleistet werden. Doch nicht nur formelle Kommunikation, wie offizielle Ankündigungen, sind dabei wichtig, sondern vor allem auch die informelle Kommunikation. Letztere kann einen großen Einfluss auf den Erfolg von Veränderungen haben. Laut einer Studie wirkt sich die informelle Kommunikation zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften positiv auf das Wohlbefinden, die Arbeitszufriedenheit und das Engagement aus (Krick et al., 2022). Diese Mitarbeitenden sind zugleich mehr gewollt, Veränderungen mitzutragen (Gallup, 2024). Auch zwischen Mitarbeitenden ist informelle Kommunikation wichtig für die Motivation und den Einsatz für gemeinsame Ziele (Tautz et al., 2023).
Was genau ist informelle Kommunikation und wofür ist sie gut?
Mit informeller Kommunikation bezeichnet man den spontanen und ungezwungenen Austausch von Informationen außerhalb formaler Strukturen, Regeln und festgelegter Kommunikationswege. Sie erfolgt häufig in persönlichen Gesprächen oder digitalen Chats und ist durch einen lockeren, situationsbezogenen Charakter geprägt. Sie basiert auf persönlichen Beziehungen und Vertrauen, fördert den schnellen Wissenstransfer sowie den sozialen Zusammenhalt und ergänzt die formellen Kommunikationsprozesse innerhalb einer Organisation.
Einige Führungskräfte halten informelle Kommunikation, insbesondere in Form des „Flurfunks“, als nicht zuträglich und wollen diese insgesamt verbieten. Nicht selten bewirkt dies das Gegenteil des Gewünschten. Gespräche und die Stimmung im Unternehmen entwickeln sich dann zunehmend in eine negative Richtung. Außerdem wird dabei auch eine wichtige Chance im Veränderungsprozess vergeben. Denn im kleinen, informellen Kreis können Fragen, Wünsche und Ängste offen diskutiert werden, welche offiziell nicht thematisiert würden. Die Verbindung ist vertrauensvoller und belastbarer (Schaff & Wyes, 2019).
Change Agents als informelle Veränderungsbegleiter*innen nutzen
Um die Chancen informeller Kommunikation gezielt zu nutzen, setzen einige Organisationen auf sogenannte Change Agents oder Veränderungsbegleiter*innen. Dabei handelt es sich um Mitarbeitende ohne Führungsverantwortung, die innerhalb ihrer Organisation hohes Vertrauen genießen und über gute Beziehungen zu ihren Kolleg*innen verfügen. Es sind die Personen, deren Meinung geschätzt wird, die als glaubwürdig gelten und die andere bei Unsicherheiten um Rat fragen. In Veränderungsprozessen können sie eine wichtige Brückenfunktion übernehmen, indem sie Informationen weitergeben, Rückmeldungen aus der Belegschaft aufnehmen und zwischen verschiedenen Bereichen vermitteln. So helfen sie dabei, Akzeptanz für Veränderungen zu schaffen und mögliche Herausforderungen und Risiken frühzeitig sichtbar zu machen. Da Veränderungen sich selten allein über formale Kommunikationswege verbreiten, können Veränderungsbegleiter*innen über ihre Netzwerke dazu beitragen, neue Ideen und Arbeitsweisen nachhaltig in der Organisation zu verankern (Schmidt, 2016).
Besonders für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) ist der Einsatz von Veränderungsbegleiter*innen vorteilhaft. Meistens existieren aufgrund der Größe und vorhandener Ressourcen keine „Change“-Abteilungen, wie in Großunternehmen, die sich um den Veränderungsprozess kümmern. Es gibt eine beauftragte Person oder der/die Geschäftsführer*in nimmt es selbst in die Hand. Die meisten Geschäftsführer*innen kennen ihre Belegschaft sehr gut und wissen schnell, welche Personen offen gegenüber Neuerungen sind und andere davon überzeugen können. Diese Schlüsselpersonen können im ersten Schritt identifiziert und zu Veränderungsbegleiter*innen befähigt werden.
Veränderungsbegleiter*innen befähigen: So gehen wir vor
Aus unserer Erfahrung braucht es einen strukturierten Prozess, der bei der Auswahl geeigneter Personen beginnt. Dabei geht es weniger um formale Funktionen als um Fragen wie: Wer genießt im Unternehmen fachliche Glaubwürdigkeit? Wer ist gut vernetzt und wird von Kolleg*innen als vertrauenswürdige Ansprechperson wahrgenommen? Und wer bringt echtes Interesse an der angestrebten Veränderung mit? Gerade diese Mischung aus Akzeptanz, Vernetzung und persönlicher Motivation macht Veränderungsbegleiter*innen zu wichtigen Brückenbauer*innen im Veränderungsprozess.
Nach der Auswahl unterstützen wir die Veränderungsbegleiter*innen dabei, ihre Rolle zu definieren und auszufüllen. Dazu gehören theoretisches Wissen über Veränderungsmanagement ebenso wie Kommunikations- und Moderationskompetenzen. Darüber hinaus stellen wir Methoden und Werkzeuge zur Verfügung, mit denen sie Gespräche im Kolleg*innenkreis begleiten und Fragen aufgreifen können. Wichtig ist auch, regelmäßig Räume für Austausch und Reflexion zu schaffen. In Austauschrunden werden Erfahrungen geteilt, Herausforderungen besprochen und Impulse für das weitere Vorgehen entwickelt. Gleichzeitig werden Fortschritte und kleine Erfolge sichtbar gemacht. Gerade diese sichtbaren Erfolgserlebnisse tragen dazu bei, Motivation aufrechtzuerhalten und die Veränderung Schritt für Schritt in der Organisation zu verankern.
Herausforderungen und Grenzen des Ansatzes
So wertvoll Begleiter*innen für Veränderungsprozesse sein können, ist der Ansatz kein Selbstläufer. Eine zentrale Voraussetzung für den Erfolg besteht darin, dass Veränderungsbegleiter*innen von ihren Kolleg*innen als glaubwürdige und unabhängige Ansprechpartner*innen wahrgenommen werden. Werden sie hingegen als „verlängerter Arm des Managements“ betrachtet, kann dies Vertrauen beeinträchtigen und ihre Wirkung einschränken. Gleichzeitig darf die Rolle nicht unterschätzt werden. Die Begleitung von Veränderungen erfordert Zeit, Aufmerksamkeit und die Möglichkeit, sich mit anderen auszutauschen. Werden diese Ressourcen nicht bereitgestellt, stößt das Engagement schnell an seine Grenzen.
Ebenso wichtig ist die Unterstützung durch Führungskräfte. Veränderungsbegleiter*innen können Orientierung geben, Rückmeldungen aufnehmen und Veränderungen im Arbeitsalltag fördern. Sie können jedoch keine fehlenden Entscheidungen, unklare Rahmenbedingungen oder mangelnde Unterstützung durch das Management kompensieren. Besonders wirksam sind Change Agents, wenn sie sowohl Rückhalt durch Führungskräfte als auch Akzeptanz in der Belegschaft genießen.
Richtig eingesetzt kann der Ansatz einen wichtigen Beitrag dazu leisten, Veränderungen verständlich zu machen, Akzeptanz zu fördern und Wandel nachhaltig in der Organisation zu verankern.
Sie möchten Veränderungsbegleiter*innen in Ihrem Betrieb befähigen? Wir beraten Sie gerne. Nehmen Sie einfach mit uns Kontakt auf.
Quellen:
Gallup. (2024). Engagement Index Deutschland 2023. Gallup Inc.
Krick, A., Felfe, J., Neidlinger, S. M., Klebe, L., Tautz, D., Schübbe, K., Frontzkowski, Y., Gubernator, P., Hauff, S., & Renner, K.-H. (2022). Auswirkungen von Homeoffice: Ergebnisse einer bundesweiten Studie mit Führungskräften und Mitarbeitenden. Helmut-Schmidt-Universität Der Bundeswehr. https://www.hsu-hh.de/psyaow/newsblog-aus-unserem-dtec-projekt-digital-leadership-and-health/
Schaff, A., & Wyes, T. (2019). Informelle Kommunikation als Säule im Change-Prozess. OrganisationsEntwicklung, 3.
Schmidt, C. (2019). Change-Projekte brauchen Multiplikatoren. Mutaree. https://mutaree.com/wp-content/uploads/2021/11/cm_2019_07_13-16_mutaree.pdf
Tautz, D., Krick, A., & Felfe, J. (2023). Informelle Kommunikation als Führungsinstrument. Springer, 1–12. https://doi.org/10.1007/978-3-642-55213-7_54-2
