Wie kann Lernen als Teil einer Zukunftsstrategie im Unternehmen genutzt werden? Dieser Frage gingen wir im Rahmen unseres diesjährigen Zukunftstages nach, der am 26.11.2025 in Potsdam stattgefunden hat. Neben unserem Zukunftsgespräch mit Expert*innen aus der Praxis und Wissenschaft, luden interaktive Workshops zum Ausprobieren ein.

Lernen als strategische Ressource

Von zentraler Bedeutung war es, den Begriff des Lernens und dessen Bedeutung für Betriebe in Zeiten des Wandels näher zu beleuchten. Denn die Arbeitswelt verändert sich rasant. Digitalisierung, demografische Veränderungen und technologische Innovationen wie Künstliche Intelligenz (KI) stellen Unternehmen vor neue Herausforderungen. Prozesse ändern sich, Tätigkeiten verschwinden oder entstehen neu und damit auch die Anforderungen an Kompetenzen. Während bislang nur rund 11 % der mittelständischen Unternehmen KI aktiv einsetzen (Roloff et al., 2024), ist der Anpassungsdruck bereits spürbar.

In diesem Umfeld wird Lernen zur strategischen Ressource. Es geht nicht mehr um punktuelle Weiterbildungen, sondern um kontinuierliche, kontextbezogene Lernprozesse, die direkt im Arbeitsalltag stattfinden. Unternehmen müssen sich fragen:

Welche Kompetenzen brauchen wir wirklich? Wie bleiben wir handlungs- und zukunftsfähig?

Besonders für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) ist das entscheidend. Sie verfügen oft über begrenzte Ressourcen für klassische Weiterbildungsformate – und genau hier liegt die Chance: Informelles Lernen, das eingebettet in den Arbeitsprozess stattfindet, ist flexibel, praxisnah und kostengünstig. Es befähigt Mitarbeitende, sich eigenständig Wissen anzueignen, mit Unsicherheit umzugehen und aktiv zur Weiterentwicklung ihrer Organisation beizutragen. Typische Verhaltensweisen des informellen Lernens sind das eigenständige Erproben und Anwenden von Problemlösungsstrategien, der Austausch mit anderen sowie die Reflexion über die eigene Arbeitsleistung (Decius & Schaper, 2021).

Unternehmen mit einer lernförderlichen Unternehmenskultur schaffen es, diese Art des Lernens zu fördern und für sich zu nutzen.

Vier Thesen im Gespräch

Im Zukunftsgespräch wurde vor allem ein Blick in die Unternehmenspraxis geworfen und wie Lernen im Betrieb gestaltet werden kann. Zu Gast waren der Geschäftsführer und ein Mitarbeiter von Deine Lieblingsgärtner JB GmbH, ein kleiner Garten- und Landschaftsbaubetrieb aus Brandenburg, und eine Projektleiterin und Expertin für Personalentwicklung der Deutschen Bahn. Das Podium komplementierte die Projektleiterin des Zukunftszentrums Brandenburg und Lernexpertin Denise Gramß. Das Gespräch wurde durch ein Graphic Recording grafisch festgehalten:

Die Moderatorin und Projektkoordinatorin des Zukunftszentrums Brandenburg, Katja Pein, führte durch vier zuvor aufgestellte Thesen:

1. Lernen beginnt nicht bei Weiterbildung, sondern im Arbeitsalltag.

Lernen im betrieblichen Kontext ist weit mehr als die Teilnahme an formalen Weiterbildungsmaßnahmen. Studien zeigen, dass zwischen 70 und 90 % des Lernens am Arbeitsplatz informell erfolgen (Cerasoli et al., 2018). Informelles Lernen findet damit nicht nur sehr häufig statt, sondern ist auch besonders wirksam: Es findet direkt im Arbeitsprozess statt, ist selbstgesteuert und bedarfsorientiert (Decius, 2024). Mitarbeitende lernen genau das, was sie für ihre Arbeit benötigen. Sie lernen etwa durch den Austausch mit Kolleg*innen, durch das Lösen konkreter Probleme oder durch das Ausprobieren neuer Tools (Graf et al., 2022). Gerade in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU), die oft über begrenzte Ressourcen verfügen, ist informelles Lernen ein strategischer Vorteil (Seyda & Köhne-Finster, 2024). Es beginnt dort, wo Arbeit passiert – nicht im Seminarraum, sondern im Alltag.

2. Wo Fehler sein dürfen, ist auch Raum für Lernen.

Psychologische Sicherheit ist eine zentrale Voraussetzung für informelles Lernen. Sie beschreibt das Vertrauen, eigene Gedanken und Fehler äußern zu können, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen (Edmondson, 1999). In einem solchen Umfeld werden Fehler nicht als Schwächen, sondern als Lernimpulse verstanden (Horvath & Klamar, 2025). Eine konstruktive Fehlerkultur fördert die Bereitschaft, Neues auszuprobieren, Erfahrungen zu reflektieren und Wissen zu teilen. Unternehmen können psychologische Sicherheit durch Prinzipien wie Aufrichtigkeit, Verletzlichkeit, Kommunikation und offenen Informationsfluss gezielt fördern (Queckbörner, 2024). Wo Fehler erlaubt sind, entsteht ein Raum für Innovation und kontinuierliche Weiterentwicklung.

3. Personen wollen nicht nicht lernen, es fehlen nur die richtigen (organisationalen) Rahmenbedingungen.

Die Bereitschaft zu lernen ist bei Mitarbeitenden grundsätzlich vorhanden: 63 % möchten aktiv Verantwortung für ihren Lernprozess übernehmen und 94 % sind sich ihrer Wissenslücken bewusst (Graf et al., 2016). Dennoch fehlt es häufig an struktureller Unterstützung. Damit informelles Lernen gelingt, braucht es geeignete (organisationale) Rahmenbedingungen – etwa die Anerkennung von Lernzeit als Arbeitszeit, transparente Regeln zur Nutzung von Lernressourcen und physische Räume für den Austausch (Gramß, 2025; Bartscher & Nissen, 2023). Führungskräfte spielen dabei eine Schlüsselrolle, indem sie Lernprozesse aktiv begleiten und soziale Unterstützung bieten (Blume et al., 2024).

4. Die strategische Etablierung einer Lernkultur im eigenen Betrieb trägt zur Lösung des Fachkräfteproblems bei.

Indem Unternehmen Lernen als integralen Bestandteil der täglichen Arbeit begreifen und fördern, schaffen sie ein Umfeld, in dem Mitarbeitende kontinuierlich Kompetenzen aufbauen und sich weiterentwickeln können (Decius, 2024; Meher et al., 2025). Dies reduziert die Abhängigkeit von externen Fachkräften, da eigene Kompetenzen aufgebaut werden und sowie die Mitarbeiterbindung und die interne Mobilität gestärkt werden (LinkedIn Learning, 2024). Gleichzeitig entsteht Raum für Innovation: Wo Wissen geteilt, Fehler als Lernchancen verstanden und neue Ideen ausprobiert werden dürfen, entwickeln sich kreative Lösungen, die die Wettbewerbsfähigkeit sichern (Horvath & Klamar, 2025). Lernen wird so zur strategischen Ressource – nicht nur zur Fachkräftesicherung, sondern zur Zukunftsfähigkeit des gesamten Betriebs.

Unser Fazit: Lernkultur braucht Haltung, Zeit und Vertrauen

Die Podiumsdiskussion machte deutlich, wie stark Lernen von Haltung und Kultur geprägt ist. Mehrfach wurde betont, dass Führungskräfte eine Schlüsselrolle spielen. Sie müssen Lernräume aktiv eröffnen, Verantwortung teilen und selbst Lernbereitschaft vorleben. Das Praxisbeispiel des Garten- und Landschaftsbaubetriebes zeigte, wie eine offene Fehlerkultur Vertrauen schafft und Mitarbeitende ermutigt, Verantwortung zu übernehmen – ein entscheidender Schritt, um Innovationen voranzutreiben.

Gleichzeitig wurde deutlich, dass Lernkultur nicht verordnet werden kann. Diese entsteht über Zeit, durch gelebte Werte und kontinuierliche Investition in Beziehungen. Unternehmen, die Lernprozesse sichtbar machen und individuelle Bedürfnisse berücksichtigen, fördern nicht nur Kompetenzentwicklung, sondern auch Mitarbeiterbindung.

Insgesamt wurde klar, dass Lernkultur kein kurzzeitiges Projekt ist, sondern ein langfristiger Veränderungsprozess, der Geduld erfordert und bei dem der Mensch im Mittelpunkt steht.

Quellen:

Blume, B. D., Ford, J. K., & Huang, J. L. (2024). Transferring informal learning: The role of manager support in linking learning to performance. Business Horizons, 67(2), 125–136.

Cerasoli, C. P., Alliger, G. M., Donsbach, J. S., Mathieu, J. E., Tannenbaum, S. I., & Orvis, K. A. (2017). Antecedents and outcomes of informal learning behaviors: A meta-analysis. Journal of Business and Psychology, 33(2), 203–230. https://doi.org/10.1007/s10869-017-9492-y

Decius, J. (2024). Das Potenzial des informellen Lernens am Arbeitsplatz. Psychologische Rundschau. https://doi.org/10.1026/0033-3042/a000686

Decius, J., & Schaper, N. (2021). Informelles Lernen am Arbeitsplatz – eine Frage der Demografie und der Branche? PERSONALquarterly, 73(2), 23–29.

Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999

Graf, N., Gramß, D., & Edelkraut, F. (2022). Agiles Lernen – Neue Rollen, Kompetenzen und Methoden im Unternehmenskontext (3. Auflage). Haufe.

Graf, N., Gramß, D., & Heister, M. (2016). Gebrauchsanweisung fürs lebenslange Lernen – Erkenntnisse zur Weiterbildung und wie Betriebe sowie Mitarbeiter sie einsetzen können. Vodafone Stiftung Deutschland. https://www.vodafone-stiftung.de/gebrauchsanweisung-fuers-lebenslange-lernen/

Gramß, D. (2025, Otober 23). Lernen im Unternehmen gestalten und die Rolle von Führung [Videokonferenz]. Zukunftsdonnerstag – Zukunftszentrum Brandenburg.

Gramß, D., & Pillath, P. (2023). Digitales Lernen ist kein Selbstläufer – individuelle und organisationale Voraussetzungen für digitales Lernen. In Lernen im Zeitalter der Digitalisierung (pp. 41–50). Springer Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-658-37901-8_3

Horvath, D., & Klamar, A. (2025). Fehlerkultur – der Motor für Change und Innovation. Wirtschaftspsychologie Aktuell, 2, 16–23.

LinkedIn Learning. (2024). Workplace Learning Report 2024. LinkedIn Learning. https://learning.linkedin.com/resources/workplace-learning-report-2024

Meher, J. R., Mishra, R. K., Panigrahi, R. R., Patel, G., & Jena, L. K. (2023). Does learning culture enhance organizational performance? A serial mediator with knowledge management and organizational intelligence. Knowledge Management Research & Practice, 23(2), 1–12. https://doi.org/10.1080/14778238.2023.2278729

Queckbörner, B. (2024). Psychologische Sicherheit und ihre Bedeutung für eine gesunde Fehlerkultur. Bibliothek Forschung Und Praxis, 48(1), 68–79. https://doi.org/10.1515/bfp-2023-0069

Roloff, M., Papen, M.-C., Märkel, C., & Lundborg, M. (2024). KI und KI-Readiness im Mittelstand – Eine Studie der Mittelstand-Digital Begleitforschung. Begleitforschung Mittelstand-Digital, WIK-Consult GmbH. https://www.mittelstand-digital.de/MD/Redaktion/DE/Publikationen/wik-ki-und-ki-readiness.pdf

Seyda, S., & Köhne-Finster, S. (2024). Weiterbildungskultur in KMU. In KOFA. Institut der deutschen Wirtschaft Köln e. V. https://www.kofa.de/media/Publikationen/Studien/2024-Studie_Weiterbildungkultur-in-KMU.pdf

In einer zunehmend komplexen Arbeitswelt stehen Unternehmen vor der Herausforderung, ihre Mitarbeitenden effizient und bedarfsgerecht weiterzubilden. Klassische Lernformate stoßen dabei oft an ihre Grenzen: Sie sind zeitintensiv, wenig flexibel und nicht immer praxisnah. Microlearning bietet hier eine zeitgemäße Lösung – kompakt, individuell und direkt im Arbeitsalltag integrierbar.

Was ist Microlearning?

Microlearning bezeichnet das Lernen in kleinen, fokussierten Einheiten von etwa 5 bis 15 Minuten. Statt umfangreicher Schulungen oder ganztägiger Seminare erhalten Mitarbeitende gezielte Wissensimpulse, die sich unmittelbar auf ihre Aufgaben beziehen. Das spart nicht nur Zeit, sondern erhöht auch die Relevanz und Motivation beim Lernen.

Besonders in dynamischen Arbeitsumgebungen, in denen Zeit ein knappes Gut ist, punktet Microlearning mit seiner Flexibilität. Lerninhalte lassen sich einfach in den Tagesablauf integrieren – sei es zwischen Meetings, in der Pause oder direkt am Arbeitsplatz.

Vorteile für Unternehmen und Mitarbeitende

Praxisnähe: Inhalte sind direkt auf konkrete Aufgaben und Herausforderungen zugeschnitten.

Selbstbestimmung: Mitarbeitende lernen im eigenen Tempo und nach individuellem Bedarf.

Motivation: Kurze Lerneinheiten wirken weniger belastend und fördern die Lernbereitschaft.

Wissensverankerung: Aus der Kognitionspsychologie ist bekannt, dass kleine Lernportionen besser behalten werden.

Kultur des kontinuierlichen Lernens: Microlearning unterstützt lebensbegleitendes Lernen und stärkt die Innovationsfähigkeit im Unternehmen.

Vielfältige Formate – flexibel einsetzbar

Die Bandbreite an Microlearning-Formaten ist groß und lässt sich leicht an unterschiedliche Lernstile und Unternehmensbedarfe anpassen:

Viele dieser Formate sind mobil verfügbar und können über Smartphone oder Tablet genutzt werden – ideal für den modernen Arbeitsplatz.

Fazit: Lernen neu gedacht

Microlearning ist mehr als ein Trend – es ist ein strategischer Hebel für zukunftsorientierte Personalentwicklung. Unternehmen, die ihren Mitarbeitenden kurze, relevante und leicht zugängliche Lernangebote machen, fördern nicht nur Wissen, sondern auch Eigenverantwortung und Innovationskraft.

Wer Lernen als integralen Bestandteil der Unternehmenskultur etablieren möchte, sollte Microlearning als festen Baustein in seine Weiterbildungsstrategie aufnehmen.

Damit Microlearning erfolgreich genutzt wird, braucht es auch Rahmenbedingungen im Unternehmen. Als Zukunftszentrum Brandenburg unterstützen wir Sie gern dabei. Nehmen Sie mit uns Kontakt auf.

Vom Einzel- zum Gemeinschaftslernen

Individuelles Lernen ist nur der Anfang. Entscheidend ist, wie Unternehmen den Austausch fördern und Lernen kollektiv verankern:

• Bedürfnisse berücksichtigen: Statt Standardlösungen gezielt auf Zielgruppen und Einzelne eingehen.
• Augenhöhe schaffen: Führungskräfte agieren als Lernbegleiter statt als Belehrende.
• Kollaborative Formate nutzen: Barcamps, Lern-Sessions oder Austauschforen fördern Interaktion und Wissensaustausch.

Netzwerke erweitern, Transparenz fördern

Wer nur im eigenen Umfeld bleibt, verschenkt Potenzial. Durch das Teilen von Lernthemen in größeren Netzwerken können Unternehmen auf vielfältige Expertise zugreifen.

Auch wenn viele zunächst zögern, unfertige Ideen zu veröffentlichen: die positiven Rückmeldungen überwiegen.

Erste Schritte für Ihr Unternehmen:

• Starten Sie ein internes Lern-Buddy-System.
• Nutzen Sie Plattformen oder schwarze Bretter für „Ich lerne gerade …“.
• Organisieren Sie alle sechs Wochen einen Lern-Mittagessen.
• Führungskräfte als Lernbegleiter und Empowerment-Katalysatoren

Von Kontrolle zu Empowerment

Führungskräfte prägen die Lernkultur maßgeblich. Empowerment entsteht, wenn Menschen Verantwortung übernehmen, statt sich als Opfer äußerer Umstände zu sehen (Covey, 2013).

Viele Organisationen fördern jedoch das Gegenteil: Tätigkeitsfelder werden eingeengt, Eigeninitiative wenig gefördert oder gar nicht gern gesehen. Die Folge ist Dienst nach Vorschrift.

Erste Schritte für Ihr Unternehmen:

• Führen Sie eine Entscheidungsmatrix ein, die klarstellt, welche Entscheidungen Mitarbeitende eigenständig treffen dürfen.
• Ersetzen Sie „Das haben wir schon immer so gemacht“ durch „Wie könnten wir das verbessern?“
• Führen Sie regelmäßige „Was-wäre-wenn“-Gespräche, um Experimente anzustoßen.

Fehlerkultur etablieren, Experimente fördern

In dynamischen Märkten ist Fehlerfreiheit eine Illusion. Entscheidend ist, aus Fehlern zu lernen. Henry Ford brachte es auf den Punkt: „Scheitern ist einfach die Gelegenheit, noch einmal von vorn zu beginnen – diesmal intelligenter.“ (zit. in Senge, 1990, eigene Übersetzung).

Erste Schritte für Ihr Unternehmen:

• Etablieren Sie einen monatlichen Fehler-Freitag, bei dem Lerngewinne im Fokus stehen.
• Testen Sie kleine Mikroexperimente mit geringem Risiko.
• Belohnen Sie intelligentes Scheitern, nicht nur erfolgreiche Ergebnisse.

Lernförderliche Unternehmenskultur: Freiheit und Anpassungsfähigkeit

Freiheit und Sicherheit in Balance

Leitgedanke:

• So wenig Regeln wie möglich.
• Bestehende Regeln regelmäßig hinterfragen.
• Fehlverhalten Einzelner nicht zur Grundlage für pauschale Einschränkungen machen.

Erste Schritte für Ihr Unternehmen:

• Starten Sie einen Regel-Check und streichen Sie überflüssige Vorschriften.
• Führen Sie eine 90-Tage-Regel ein: Jede neue Regel wird nach drei Monaten überprüft und nur bei Zustimmung beibehalten.
• Machen Sie Entscheidungsfreiräume sichtbar: „In unserem Team darf jeder selbst entscheiden über …“.

Quellen:

Covey, S. R. (2013). The 7 Habits of Highly Effective People: 25th Anniversary Edition. Simon & Schuster.

Senge, P. (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Doubleday.

Das Wichtigste in Kürze

Stillstand ist Rückschritt – besonders für kleine und mittlere Unternehmen. Wer zukunftsfähig bleiben will, braucht mehr als Weiterbildungen „von der Stange“. Entscheidend ist eine Lernkultur, in der

• Mitarbeitende selbstbestimmt lernen,
• Organisationen Wissen teilen und aus Fehlern wachsen, und
• Führungskräfte nicht kontrollieren, sondern empowern.

So werden Unternehmen widerstandsfähiger, innovativer – und gestalten den Wandel aktiv mit.

Die Geschwindigkeit des Wandels hat sich dramatisch erhöht. Was gestern noch funktioniert hat, kann morgen bereits überholt sein. Für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) bedeutet das: Stillstand ist Rückschritt. Doch wie gelingt es, nicht nur einzelne Mitarbeitende weiterzubilden, sondern die gesamte Organisation lernfähig zu machen?

Die Antwort liegt nicht in teuren Weiterbildungsprogrammen oder starren Curricula, sondern in einem grundlegenden Wandel der Lernkultur. Entscheidend ist, individuelles Lernen zu fördern, um individuelles Wissen aufzubauen, organisationales Lernen zu ermöglichen und Führungskräfte zu Lernbegleitern zu entwickeln.

Individuelles Lernen: Selbstgesteuert statt fremdbestimmt

Selbststeuerung als Chance

Bevor Unternehmen Geld für aufwendige, unspezifische Kurse ausgeben, lohnt eine grundlegende Reflexion: Woher kommt der Impuls zu lernen? Hilft das Thema bei konkreten Problemen? Ist es wirklich relevant?

Heute ist es einfacher denn je, selbstgesteuert zu lernen. Das Internet bietet unzählige hochwertige Ressourcen, soziale Netzwerke ermöglichen direkten Austausch mit Experten und Gleichgesinnten. So können sich Beschäftigte ohne starre Curricula Wissen aneignen und Lernprozesse individuell anpassen – ein Vorteil gerade bei dynamischen Themen.

Gleichzeitig fehlt bei selbstgesteuertem Lernen oft der vertraute organisierte Rahmen von Schule oder Studium. Der Weg wirkt unsicher, weil Inhalte, Methoden und Abschlüsse nicht vorgegeben sind. Autodidaktisches Lernen bedeutet, sich auf eine Reise mit offenem Ausgang einzulassen.

Lernen leichter machen: Sinn, Ziel, Selbstbestimmung.

Wenn Lernen schwerfällt, liegt das häufig an drei Faktoren:

• Fehlender Sinn: Der Lerninhalt wirkt bedeutungslos.
• Fehlender Zielbezug: Kein Bezug zu den eigenen Zielen.
• Fremdsteuerung: Lernen geschieht auf äußeren Druck hin.

Die Lösung: Inhalte, die diese Kriterien nicht erfüllen, bewusst auslassen und stattdessen Themen verfolgen, die wirklich interessieren und an die individuellen Bedürfnisse angepasst sind.

Den Widerstand gegen Neues überwinden

Veränderung passiert nicht einfach so und ist auch nicht immer leicht. Neues zu lernen, kostet Energie und ist mit Unsicherheit verbunden. Wie Parrish und Beaubien (2019, eigene Übersetzung) schreiben: „Unsere natürliche Neigung, das Neue abzulehnen, ist zum Teil ein normaler Widerstand gegenüber dem Aufwand, der für Veränderungen notwendig ist.“

Besonders bei hoher Arbeitslast nehmen wir Veränderungen als lästig oder gar bedrohlich wahr. Der Schlüssel liegt darin, bewusst innezuhalten: bei Widerstand einen Schritt zurücktreten, durchatmen und reflektieren. Daniel Kahneman empfiehlt, in die Beobachterperspektive zu wechseln, um langsames Denken (System 2) statt automatischem Denken (System 1) zu aktivieren (Kahneman, 2011).

Erste Schritte für Ihr Unternehmen:

• Ermutigen Sie Mitarbeitende, bei Widerstand nachzufragen: „Ist das Thema relevant für mich/uns?“
• Schaffen Sie feste Lernzeiten – auch 30 Minuten pro Woche können reichen.
• Führen Sie eine „Lern-Ampel“ ein: Grün = selbstgewählt und sinnvoll, Rot = fremdbestimmt ohne Bezug.

Quellen:

Parrish, S., & Beaubien, R. (2019). The Great Mental Models Volume 2. Latticework Publishing.

Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.

Weiterbildung ist ein zentraler Schlüssel zur beruflichen Entwicklung und zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Doch obwohl die Weiterbildungsaktivität in deutschen Betrieben auf einem historischen Höchststand ist, bleibt die Beteiligung von Frauen hinter ihren Möglichkeiten zurück – nicht unbedingt in der Teilnahmequote, sondern in der Qualität, Dauer und betrieblichen Unterstützung.

Die IW-Weiterbildungserhebung 2023 zeigt: 93 % der Unternehmen in Deutschland boten im Jahr 2022 Weiterbildungsmaßnahmen an – ein Rekordwert. Im Durchschnitt investierten Unternehmen 1.347 € pro Mitarbeitenden und ermöglichten 20 Weiterbildungsstunden pro Jahr (IW-Trends 2024). In der Industrie ist die Beteiligungsquote mit 96 % besonders hoch, gefolgt von unternehmensnahen Dienstleistern (93,5 %) sowie dem Einzelhandel (89,3 %). Der Großteil der Weiterbildungszeit findet während der bezahlten Arbeitszeit statt – in der Industrie sogar zu über 90 %. Thematisch dominieren berufliches Fachwissen, IT-Anwenderkenntnisse und Branchenwissen. Nachhaltigkeitsthemen spielen bislang eine untergeordnete Rolle.

Dennoch gibt es geschlechtsspezifische Unterschiede in der Weiterbildungsbeteiligung. Laut dem WSI GenderDatenPortal nahmen im Jahr 2022 insgesamt 69 % der erwerbstätigen Frauen an Weiterbildungen teil, gegenüber 63 % der Männer. Frauen sind besonders aktiv in individuellen berufsbezogenen Weiterbildungen (9 % vs. 5 %) und auch bei nicht berufsbezogenen Angeboten (18 % vs. 12 %) (WSI GenderDatenPortal). Der aktuelle WSI Report Nr. 101 (2025) zeigt aber auch, dass Frauen – insbesondere Mütter und Teilzeitbeschäftigte – seltener an mehrtägigen oder intensiven Weiterbildungen teilnehmen. Sie erhalten weniger betriebliche Förderung und absolvieren kürzere Formate, obwohl sie oft mehr Eigeninitiative zeigen (WSI Report 101).

Herausforderungen für Frauen

In Deutschland bieten größere Unternehmen Frauen mehr Unterstützung an. Jedoch senken Teilzeit und prekäre Beschäftigung die Chancen auf Weiterbildung deutlich (Bildungsspiegel.de).
Die Studien zeigen, dass Frauen trotz hoher Teilnahmequoten strukturell benachteiligt sind:

• Teilzeitbeschäftigung: reduziert Zugang zu längeren Formaten.
• Care-Arbeit: schränkt zeitliche Ressourcen ein.
• Fehlende gezielte Ansprache: Angebote sind oft nicht auf Lebensrealitäten von Frauen zugeschnitten.
• Betriebliche Kultur: In KMU fehlt häufig eine strategische Verankerung von Weiterbildung.
  

Lösungsansätze für mehr Chancengleichheit

Um die Weiterbildungsbeteiligung von Frauen zu stärken, sind gezielte Maßnahmen notwendig:

• Flexible Lernformate: Digitale Lernmedien ermöglichen zeit- und ortsunabhängiges Lernen – besonders relevant für Frauen mit Care-Verpflichtungen.
• Betriebliche Lernkultur fördern: Weiterbildung sollte strategisch verankert und als Teil der Personalentwicklung verstanden werden – auch in KMU.
• Gezielte Programme für Frauen: Mentoring, Bildungsurlaub, interne Talentförderung und spezifische Ansprache können die Beteiligung erhöhen.
• Sensibilisierung von Führungskräften: Entscheidungsträger:innen im Betrieb spielen eine Schlüsselrolle bei der Gestaltung inklusiver Weiterbildungsangebote.

Fazit

Die hohe Weiterbildungsaktivität in deutschen Unternehmen bietet große Chancen – auch für Frauen. Doch strukturelle Hemmnisse erfordern gezielte Maßnahmen, um Chancengleichheit zu fördern. Unternehmen, die Weiterbildung strategisch und inklusiv gestalten, profitieren nicht nur von qualifizierten Mitarbeitenden, sondern auch von einer vielfältigen und resilienten Belegschaft.

Sie haben Interesse an dem Thema oder brauchen Unterstützung für die Durchführung der Maßnahmen? Dann nehmen Sie Kontakt mit uns auf!

Wenn Sie mehr über das Thema „Frauen in KMU (kleine und mittlere Unternehmen) – Ansätze zur Förderung der Gleichstellung“ erfahren möchten, klicken Sie hier.

Quellen

IW-Trends 2024: IW-Weiterbildungserhebung 2023. Bildungsspiegel
WSI GenderDatenPortal: Teilnahme an Weiterbildung nach Geschlecht. WSI
WSI Report Nr. 101 (2025): Der Gender Training Gap. Hans-Böckler-Stiftung